<strong>Cómo ganar: el modelo adaptable y repetible<br />
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La clave de un sólido negocio central está en una fórmula repetible que permita a la compañía reforzar y expandir su negocio central en formas que no requieran posterior atrincheramiento. La fórmula define el camino que la compañía elige para ganar. Su repetitividad condiciona a las organizaciones a moverse rápida e instintivamente, así cómo los años de práctica dan a los grandes atletas la posibilidad de desarrollar la memoria muscular que les permite competir en los más altos niveles. <br />
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En nuestra experiencia, muchas de las estrategias exitosas están basadas en algún tipo de modelo repetible que fortalece y expande el núcleo de la actividad. El poder de un modelo repetible es su simplicidad. Todos en la organización, conocen las prioridades del negocio y tienen las habilidades y capacidades para hacer ese núcleo tan fuerte como es posible. Pueden moverse rápidamente cuando surgen las oportunidades. En una economía lenta, todo eso es invalorable. <br />
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Repetible, sin embargo, no significa inmutable. En realidad, Darwin diría que la adaptabilidad es por lo menos tan importante como la capacidad de supervivencia, y las recesiones suelen acelerar el proceso darwiniano de selección. La razón, claro, es que nada queda firme en una depresión. Las empresas deben tomar decisiones difíciles sobre en qué mercados van a competir con más eficiencia y luego revisitar esas decisiones a medida que disponen de nueva información. Deben tomar decisiones difíciles sobre áreas y activos en que van a desarrollar capacidad de clase mundial y dónde se conformar con “suficientemente buenos” por ahora. Esas decisiones, también, deben ser revisitadas regularmente. <br />
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A menudo, las claves para adaptar un modelo repetible se encuentran en el negocio existente de la compañía. Unilever, por ejemplo, respondió a las tendencias recesionistas en Estados Unidos y Europa expandiendo e innovando el modelo de distribución rural encabezado por grupos autosuficientes de mujeres en varios mercados emergentes. El programa shakti que Unilever opera en la India y que habilita a mujeres campesinas instalar un negocio como distribuidoras directas de productos, está siendo adaptado ahora para Sri Lanka, Vietnam y Bangladesh. Las mujeres venden los productos — por lo general paquetes pequeños y baratos – en áreas rurales donde no llegan los canales de distribución. Unilever se propone usar esa red de distribución para sondear nuevas avenidas de crecimiento en mercados de Asia, África y América latina.<br />
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<em>James Allen es socio en Bain & Company en Londres y co-leader de la práctica Global Strategy de la firma. Darrell Rigby es director de la práctica Global Retail de Bain. Federico Eisner es socio en las oficinas de Argentina y Chile de Bain & Company.</em>
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<p>Cuando la vida de una persona está en peligro, su cuerpo se adapta maravillosamente para pelear o escapar. Lleva más sangre a los pulmones y otras áreas críticas. Las pupilas se dilatan para mejorar la visión y se agudiza la audición. Los ritmos de la respiración y el corazón se aceleran. Las probabilidades de supervivencia aumentan. <br />
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Ojalá las empresas pudieran responder tan brillantemente a los peligros de una depresión. En cambio, los ejecutivos hacen esfuerzos por distinguir entre actividades centrales y funciones menos vitales. Miran más hacia adentro que hacia afuera. Sus decisiones son afectadas por falta de concentración, creatividad disminuida e incapacidad para percibir y aprender de información nueva. Cuando eso ocurre, las probabilidades de supervivencia se deterioran. <br />
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El objetivo de la estrategia en una depresión es contribuir a que usted termine en el bando de los que no mueren – y no sólo a que sobreviva sino a que quede listo para crecer, como las fuerzas darwinianas eliminan a sus competidores más débiles. Para construir esa estrategia, usted necesita saber exactamente dónde competir, cómo planificar y cómo movilizar a la organización para implementar la estrateiga. </p>
<p><strong>Dónde competir: definiendo lo central<br />
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En los buenos tiempos, las empresas expanden sus operaciones. Agregan líneas de productos, se expanden hacia nuevas áreas geográficas y segmentos de clientes y hasta experimentan con nuevos modelos de negocios. Luego viene una depresión. La compañía ya no puede hacer todo lo que hacía antes y las decisiones sobre dónde concentrar esfuerzos pueden ser trágicas. <br />
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El análisis de Bain muestra que si una empresa se concentra en su negocio central mejora notablemente sus probabilidades de éxito en depresión. Casi 95% de las empresas que llamamos creadoras de valor sostenido – las que mantuvieron por lo menos 5,5% de crecimiento real en los ingresos y ganancias durante 10 años mientras recuperaban su costo de capital – son líderes en su negocio central. El fortalecimiento de su negocio medular además ayudó a este grupo a desempeñarse mejor y recuperarse más rápidamente en la última crisis: el promedio de márgenes netos de ganancias se recuperó a 6,5% en 2002, sólo apenas inferior a niveles pre-recesión en 2000. A sus competidores les fue mucho peor, con caídas de 3 a 1% en los márgenes de ganancias durante el mismo período. Otra vez, es como el cuerpo humano: ante los peligros, se vuelca hacia los sistemas centrales más vitales, los que ofrecen las mejores chances de supervivencia. <br />
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Procter & Gamble, por ejemplo, tuvo siempre un poderoso conjunto de marcas con clientes leales en muchos segmentos. En los últimos años reforzó las relaciones con esos clientes mediante innovación continua destinada a entregar ventajas específicas a su clientela. En consecuencia, P&G puede competir eficazmente – y retener más clientes – en cualquier área donde decide concentrar sus capacidades. <br />
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