Centralización o descentralización
La comunidad empresaria adhiere a una de las dos posiciones: centralizar o descentralizar. Unos veneran el "empowerment", los otros ya crearon una nueva palabra: "de-empowerment".
¿Qué se hace después de crecer? ¿Cómo se sigue? ¿Se controla desde el centro o se deja en libertad a la periferia? ¿Qué parte del control le corresponde a la casa matriz? Este es un dilema que no por viejo ha perdido vigencia. Surgió con las multinacionales y subsiste con las transnacionales.
Ultimamente las organizaciones transnacionales han comenzado a medir efectividad según la capacidad que muestran para compartir las decisiones globales con sus distintas unidades. Parecería, a primera vista, que perdió fuerza el modelo centralizador de retener el poder en el país de origen por ser incapaz, entre otras cosas, de percibir adecuadamente las realidades regionales. En algunos casos excepcionales – de compra de acciones (takeover) o fusiones – las empresas mudan su casa central al extranjero, como es el caso de Asea de Suecia, que se mudó a Zurich cuando se fusionó con (en realidad compró) la suiza Brown Boveri para formar ABB.
Otro recurso, más frecuente, es que la organización transnacional transfiera a algunas de sus unidades en el extranjero la responsabilidad global de determinados productos, y hasta de divisiones enteras. Esto es más importante porque involucra a más personas que el traslado de la casa central, porque significa un alejamiento del principio según el cual la casa central siempre sabe más, y porque suele requerir un cambio fundamental en la forma en que se gobierna toda la compañía.
Sin embargo, hay que advertir que en este terreno la tendencia tiene muchos matices y si se la analiza en profundidad se llega a una conclusión menos clara.
En primer lugar, como en todo esto hay siempre algo de moda, aparecen muchas organizaciones, en Estados Unidos y en Japón principalmente, que anuncian su “transnacionalización”, cuando en realidad lo que transfieren son negocios muy pequeños y periféricos con respecto a la casa matriz.
Además, algunos de los casos más grandes y más publicitados muestran ahora la tendencia inversa, o sea una situación en la que el poder se ha vuelto a transferir a la casa matriz. Para explicar esta última oscilación del péndulo esgrimen una serie de razones: la presión por reducir costos favorece la tendencia a centralizar; la necesidad de simplificar las estructuras lleva a centralizar; y el hábito de apostar a lo más seguro cuando se introducen innovaciones como reingeniería o trabajo en equipos, lleva a la tentación de controlar las cosas desde el centro.
La comunidad empresaria internacional adhiere, entonces, a una de las dos posiciones: centralizar o descentralizar. Unos veneran el empowerment, o sea, la delegación de cierta autoridad, iniciativa y control. Los otros, ya crearon una nueva palabra: el de-empowerment, o sea, volver a quitar esa porción de autoridad que ya se había entregado a las subsidiarias.
¿Qué se hace después de crecer? ¿Cómo se sigue? ¿Se controla desde el centro o se deja en libertad a la periferia? ¿Qué parte del control le corresponde a la casa matriz? Este es un dilema que no por viejo ha perdido vigencia. Surgió con las multinacionales y subsiste con las transnacionales.
Ultimamente las organizaciones transnacionales han comenzado a medir efectividad según la capacidad que muestran para compartir las decisiones globales con sus distintas unidades. Parecería, a primera vista, que perdió fuerza el modelo centralizador de retener el poder en el país de origen por ser incapaz, entre otras cosas, de percibir adecuadamente las realidades regionales. En algunos casos excepcionales – de compra de acciones (takeover) o fusiones – las empresas mudan su casa central al extranjero, como es el caso de Asea de Suecia, que se mudó a Zurich cuando se fusionó con (en realidad compró) la suiza Brown Boveri para formar ABB.
Otro recurso, más frecuente, es que la organización transnacional transfiera a algunas de sus unidades en el extranjero la responsabilidad global de determinados productos, y hasta de divisiones enteras. Esto es más importante porque involucra a más personas que el traslado de la casa central, porque significa un alejamiento del principio según el cual la casa central siempre sabe más, y porque suele requerir un cambio fundamental en la forma en que se gobierna toda la compañía.
Sin embargo, hay que advertir que en este terreno la tendencia tiene muchos matices y si se la analiza en profundidad se llega a una conclusión menos clara.
En primer lugar, como en todo esto hay siempre algo de moda, aparecen muchas organizaciones, en Estados Unidos y en Japón principalmente, que anuncian su “transnacionalización”, cuando en realidad lo que transfieren son negocios muy pequeños y periféricos con respecto a la casa matriz.
Además, algunos de los casos más grandes y más publicitados muestran ahora la tendencia inversa, o sea una situación en la que el poder se ha vuelto a transferir a la casa matriz. Para explicar esta última oscilación del péndulo esgrimen una serie de razones: la presión por reducir costos favorece la tendencia a centralizar; la necesidad de simplificar las estructuras lleva a centralizar; y el hábito de apostar a lo más seguro cuando se introducen innovaciones como reingeniería o trabajo en equipos, lleva a la tentación de controlar las cosas desde el centro.
La comunidad empresaria internacional adhiere, entonces, a una de las dos posiciones: centralizar o descentralizar. Unos veneran el empowerment, o sea, la delegación de cierta autoridad, iniciativa y control. Los otros, ya crearon una nueva palabra: el de-empowerment, o sea, volver a quitar esa porción de autoridad que ya se había entregado a las subsidiarias.