7. De la oferta rígida a la negociación
Cada detalle de una oferta de trabajo es negociable en el actual contexto.
En un mercado en el que escasean los trabajadores calificados, son los empleadores –no los posibles empleados– los que deben ser flexibles.
Se realizan las entrevistas con una lista mental de hasta dónde se está dispuesto a ceder: en sueldo, incentivos por rendimiento, oportunidades de capacitación, flexibilidad de horario.
De esa forma se reducen las posibilidades de perder al candidato adecuado en una acalorada guerra de ofertas.
Y se evitarán también agrios desacuerdos más tarde, cuando el entonces candidato y ahora empleado exija más.
8. Del sueldo a la remuneración total
Con el aumento de las ganancias muchos empresarios se pueden dar el lujo de pagar algo más que sueldos justos, y el reñido mercado laboral de hoy convierte a ese lujo en una característica normal.
Ya no existe más eso de una paga uniforme para una cantidad fija de trabajo.
Lo que hay es una parte de la acción, un paquete de remuneración que invita a trabajar mejor, a producir más, a quedarse.
Casi la mitad de los empleadores estadounidenses está considerando la posibilidad de agregar bonificaciones como parte del costo de reclutamiento, especialmente cuando se trata de candidatos excepcionales, según datos suministrados por la National Association of Colleges and Employers.
Las empresas inteligentes pagan esos premios no cuando el candidato acepta el empleo (porque luego podría echarse atrás), sino después que comienza a trabajar, después del segundo o tercer mes, o tal vez seis meses después.
Para empresas nuevas o de rápido crecimiento, las tentaciones incluyen participación en el paquete accionario o propiedad de los empleados.
Cualquiera de las dos hace que los empleados tengan interés en el éxito de la compañía y ambas, en unos años más, podrían valer una fortuna.
Adobe, el fabricante de software, tiene incentivos que incluyen premios a equipos, que dan a los gerentes de equipo un fondo de dinero y acciones para repartir entre los miembros del grupo cuando alcanzan determinados objetivos.
La compañía McKay Nursery, deWaterloo (Wisconsin), tiene un plan que premia a los trabajadores con bonificaciones de entre 20% y 25% de sus salarios en acciones o efectivo.
Eso es por lo menos US$ 2.000 al año para los empleados que menos ganan, muchos de los cuales son trabajadores temporarios.
7. De la oferta rígida a la negociación
Cada detalle de una oferta de trabajo es negociable en el actual contexto.
En un mercado en el que escasean los trabajadores calificados, son los empleadores –no los posibles empleados– los que deben ser flexibles.
Se realizan las entrevistas con una lista mental de hasta dónde se está dispuesto a ceder: en sueldo, incentivos por rendimiento, oportunidades de capacitación, flexibilidad de horario.
De esa forma se reducen las posibilidades de perder al candidato adecuado en una acalorada guerra de ofertas.
Y se evitarán también agrios desacuerdos más tarde, cuando el entonces candidato y ahora empleado exija más.
8. Del sueldo a la remuneración total
Con el aumento de las ganancias muchos empresarios se pueden dar el lujo de pagar algo más que sueldos justos, y el reñido mercado laboral de hoy convierte a ese lujo en una característica normal.
Ya no existe más eso de una paga uniforme para una cantidad fija de trabajo.
Lo que hay es una parte de la acción, un paquete de remuneración que invita a trabajar mejor, a producir más, a quedarse.
Casi la mitad de los empleadores estadounidenses está considerando la posibilidad de agregar bonificaciones como parte del costo de reclutamiento, especialmente cuando se trata de candidatos excepcionales, según datos suministrados por la National Association of Colleges and Employers.
Las empresas inteligentes pagan esos premios no cuando el candidato acepta el empleo (porque luego podría echarse atrás), sino después que comienza a trabajar, después del segundo o tercer mes, o tal vez seis meses después.
Para empresas nuevas o de rápido crecimiento, las tentaciones incluyen participación en el paquete accionario o propiedad de los empleados.
Cualquiera de las dos hace que los empleados tengan interés en el éxito de la compañía y ambas, en unos años más, podrían valer una fortuna.
Adobe, el fabricante de software, tiene incentivos que incluyen premios a equipos, que dan a los gerentes de equipo un fondo de dinero y acciones para repartir entre los miembros del grupo cuando alcanzan determinados objetivos.
La compañía McKay Nursery, deWaterloo (Wisconsin), tiene un plan que premia a los trabajadores con bonificaciones de entre 20% y 25% de sus salarios en acciones o efectivo.
Eso es por lo menos US$ 2.000 al año para los empleados que menos ganan, muchos de los cuales son trabajadores temporarios.
