Dos argentinos, Fred Koffman y Andy Freire, fundaron Axialent en julio de este
año. Koffman (presidente de la consultora) se estableció en Estados
Unidos después de obtener su licenciatura en Economía y actualmente
es doctor en Economía de la Universidad de California. Es el responsable
de la base teórica de Axialent. Junto a Peter Senge (autor del best seller
sobre liderazgo y cambio organizacional La Quinta Disciplina) y Ken Wilber (especialista
en “filosofía integral”), trabajan el concepto de meta-management
y asesoran a sus clientes desde esa perspectiva.
Freire, también fundador de la compañía de insumos no estratégicos
para oficinas Office Net, tiene a su cargo el desarrollo comercial. Con Ana María
Diniz (ex directora de Recursos Humanos del grupo Pao de Açucar, la cadena
de supermercados más importante de Brasil) analizan las estrategias de
negocio de la consultora.
El marco teórico de Axialent divide la dimensión técnica
y la humana de las empresas. La primera abarca todo lo relativo a la tecnología
y las técnicas de funcionamiento. La segunda, en cambio, se centra en la
“infraestructura de personas” que conforma la compañía,
y es precisamente el objeto de estudio de la consultora.
La dimensión humana exhibe tres niveles que se interrelacionan: la plataforma,
que concentra los modelos mentales presentes en la compañía; los
procesos, que se manifiestan a través de los comportamientos; y finalmente
los resultados, que son la consecuencia de los anteriores. Es decir, en una empresa
existen modelos mentales plataforma que condicionan los comportamientos procesos,
y éstos a su vez determinan los resultados.
Guillermo Bort, ex Microsoft y actual gerente general de Axialent SAS (South America
Spanish) resume esta concepción en tres verbos: ser, hacer y tener. “La
plataforma es el ser, que explica la manera de hacer, y se refleja finalmente
en lo que se va a tener. Trabajando sobre estos niveles se pueden generar resultados
sostenibles a través de las personas”.
El método
Un elemento diferenciador de Axialent reside en entender su metodología
de trabajo como un proceso. Comienza con el diagnóstico, donde se evalúan
las brechas o espacios de mejora, continúa con las intervenciones o acciones
concretas y finaliza con la medición del impacto en los resultados de
la empresa-cliente.
Como explica Bort: “No enseñamos cómo se debe ser protagonista,
acompañamos a las empresas a serlo”. Con esta frase, el ejecutivo
distingue a su consultora de aquellas que “dan una charla, cobran y se
van, sin comprometerse con la evolución de sus acciones. Los ejecutivos
que presencian una conferencia sienten que aprendieron todo, pero cuando llega
la hora de aplicar ese conocimiento no saben cómo hacerlo”.
Axialent modifica esta rutina de trabajo. Por ejemplo, cuando hay inconvenientes
en el área de ventas, la consultora introduce un facilitador en las reuniones
tradicionales de la compañía-cliente. “En la primera reunión
no habla; escucha y analiza. En la segunda comienza a intervenir y su participación
crece gradualmente con el tiempo. Así, puede acompañar el proceso
de aprendizaje y observar el resultado obtenido en la práctica”,
dice Bort.
De todas maneras, no debe esperarse que los resultados aparezcan de la noche
a la mañana.
“Los cambios culturales son los que mayor injerencia tienen en la diferenciación
de las empresas exitosas, pero también son los más difíciles
de realizar y por ende los que más tiempo llevan”, aclara el ejecutivo.
Y agrega que, por eso, “preferimos los grupos chicos, no se puede abarcar
todo, cambiar toda la cultura de la organización. Hay que trabajar en
los ladrillos para conseguir resultados positivos”.
Básicamente, los espacios de conflicto a los que apunta Axialent son
tres: desarrollo gerencial, atención al cliente y ventas. En el primer
campo, Bort explica: “El ascenso en el inicio de una carrera corporativa
tiene que ver con las competencias técnicas de la persona, pero llega
un momento en el que pasa a estar determinado por meta habilidades, por características
de liderazgo. Nuestra tarea es ayudar a los gerentes a dar ese salto”.
En la atención al cliente o customer service apunta a generar espacios
de aprendizaje y eliminar los ruidos que existen en las relaciones de mando.
Finalmente, “el área de ventas es un festín”, dice Bort.
“Ahí las emociones tienen una relación directa con el resultado
y cuando no se llega a la cuota establecida salen a la luz todo tipo de entramados
que permanecían ocultos”. Los indiscutibles, esos procesos que nadie
comenta pero todos saben que existen, son un factor determinante del mal desempeño
del sector. Resolver lo que está debajo de la mesa y trabajar en el desacuerdo,
es decir, en la forma en que se dice lo que no quiere decirse, son dos pilares
fundamentales del trabajo en el área comercial.
Con estos diferenciales, Axialent busca ganar su lugar en el mercado con el
foco puesto en que lo más importante es no perder de vista el resultado.
“Somos gente con mucha experiencia empresarial; creemos en los modelos
mentales y en los comportamientos virtuosos, pero no porque hacen mejores personas
sino porque significan un aumento real de las ventas”, resume Bort.
Actualmente, la empresa cuenta con dos oficinas en Estados Unidos, una en México,
una en Brasil y otra en la Argentina, que se ocupa de las operaciones de todo
el mercado latinoamericano de habla hispana. Entre sus clientes figuran Citibank,
EDS, American Express, Microsoft, Correo Argentino, Shell y General Motors.
Javier Silva
MERCADO
Dos argentinos, Fred Koffman y Andy Freire, fundaron Axialent en julio de este
año. Koffman (presidente de la consultora) se estableció en Estados
Unidos después de obtener su licenciatura en Economía y actualmente
es doctor en Economía de la Universidad de California. Es el responsable
de la base teórica de Axialent. Junto a Peter Senge (autor del best seller
sobre liderazgo y cambio organizacional La Quinta Disciplina) y Ken Wilber (especialista
en “filosofía integral”), trabajan el concepto de meta-management
y asesoran a sus clientes desde esa perspectiva.
Freire, también fundador de la compañía de insumos no estratégicos
para oficinas Office Net, tiene a su cargo el desarrollo comercial. Con Ana María
Diniz (ex directora de Recursos Humanos del grupo Pao de Açucar, la cadena
de supermercados más importante de Brasil) analizan las estrategias de
negocio de la consultora.
El marco teórico de Axialent divide la dimensión técnica
y la humana de las empresas. La primera abarca todo lo relativo a la tecnología
y las técnicas de funcionamiento. La segunda, en cambio, se centra en la
“infraestructura de personas” que conforma la compañía,
y es precisamente el objeto de estudio de la consultora.
La dimensión humana exhibe tres niveles que se interrelacionan: la plataforma,
que concentra los modelos mentales presentes en la compañía; los
procesos, que se manifiestan a través de los comportamientos; y finalmente
los resultados, que son la consecuencia de los anteriores. Es decir, en una empresa
existen modelos mentales plataforma que condicionan los comportamientos procesos,
y éstos a su vez determinan los resultados.
Guillermo Bort, ex Microsoft y actual gerente general de Axialent SAS (South America
Spanish) resume esta concepción en tres verbos: ser, hacer y tener. “La
plataforma es el ser, que explica la manera de hacer, y se refleja finalmente
en lo que se va a tener. Trabajando sobre estos niveles se pueden generar resultados
sostenibles a través de las personas”.
El método
Un elemento diferenciador de Axialent reside en entender su metodología
de trabajo como un proceso. Comienza con el diagnóstico, donde se evalúan
las brechas o espacios de mejora, continúa con las intervenciones o acciones
concretas y finaliza con la medición del impacto en los resultados de
la empresa-cliente.
Como explica Bort: “No enseñamos cómo se debe ser protagonista,
acompañamos a las empresas a serlo”. Con esta frase, el ejecutivo
distingue a su consultora de aquellas que “dan una charla, cobran y se
van, sin comprometerse con la evolución de sus acciones. Los ejecutivos
que presencian una conferencia sienten que aprendieron todo, pero cuando llega
la hora de aplicar ese conocimiento no saben cómo hacerlo”.
Axialent modifica esta rutina de trabajo. Por ejemplo, cuando hay inconvenientes
en el área de ventas, la consultora introduce un facilitador en las reuniones
tradicionales de la compañía-cliente. “En la primera reunión
no habla; escucha y analiza. En la segunda comienza a intervenir y su participación
crece gradualmente con el tiempo. Así, puede acompañar el proceso
de aprendizaje y observar el resultado obtenido en la práctica”,
dice Bort.
De todas maneras, no debe esperarse que los resultados aparezcan de la noche
a la mañana.
“Los cambios culturales son los que mayor injerencia tienen en la diferenciación
de las empresas exitosas, pero también son los más difíciles
de realizar y por ende los que más tiempo llevan”, aclara el ejecutivo.
Y agrega que, por eso, “preferimos los grupos chicos, no se puede abarcar
todo, cambiar toda la cultura de la organización. Hay que trabajar en
los ladrillos para conseguir resultados positivos”.
Básicamente, los espacios de conflicto a los que apunta Axialent son
tres: desarrollo gerencial, atención al cliente y ventas. En el primer
campo, Bort explica: “El ascenso en el inicio de una carrera corporativa
tiene que ver con las competencias técnicas de la persona, pero llega
un momento en el que pasa a estar determinado por meta habilidades, por características
de liderazgo. Nuestra tarea es ayudar a los gerentes a dar ese salto”.
En la atención al cliente o customer service apunta a generar espacios
de aprendizaje y eliminar los ruidos que existen en las relaciones de mando.
Finalmente, “el área de ventas es un festín”, dice Bort.
“Ahí las emociones tienen una relación directa con el resultado
y cuando no se llega a la cuota establecida salen a la luz todo tipo de entramados
que permanecían ocultos”. Los indiscutibles, esos procesos que nadie
comenta pero todos saben que existen, son un factor determinante del mal desempeño
del sector. Resolver lo que está debajo de la mesa y trabajar en el desacuerdo,
es decir, en la forma en que se dice lo que no quiere decirse, son dos pilares
fundamentales del trabajo en el área comercial.
Con estos diferenciales, Axialent busca ganar su lugar en el mercado con el
foco puesto en que lo más importante es no perder de vista el resultado.
“Somos gente con mucha experiencia empresarial; creemos en los modelos
mentales y en los comportamientos virtuosos, pero no porque hacen mejores personas
sino porque significan un aumento real de las ventas”, resume Bort.
Actualmente, la empresa cuenta con dos oficinas en Estados Unidos, una en México,
una en Brasil y otra en la Argentina, que se ocupa de las operaciones de todo
el mercado latinoamericano de habla hispana. Entre sus clientes figuran Citibank,
EDS, American Express, Microsoft, Correo Argentino, Shell y General Motors.
Javier Silva
MERCADO
