Vendedor en sintonía con comprador

Los acelerados cambios que se están produciendo en el contexto empresario (globalización, tecnología) están condicionado dramáticamente la organización del área de ventas. Así, a pesar de los avances realizados, aún hoy siguen vigentes las dificultades para incorporar actitudes de venta en las plataformas comerciales. El punto es que, llegado el momento de desarrollar un sector de venta, no todas las organizaciones comprenden su misión y su alcance. Tal vez, el rubro servicios brinda los mejores ejemplos. En el sector bancario, la redefinición de la legislación pertinente, el aumento de la competencia entre los operadores y la impresionante actividad de las entidades financieras no bancarias produjeron el cambio de las reglas de juego, y crearon la necesidad de implantar la función ventas en culturas carentes de ese concepto.

El éxito del formato supermercados de grandes cadenas, por ejemplo, al adquirir cobertura nacional y centralizar las decisiones, obliga a las empresas proveedoras a reformular sus organizaciones comerciales, abandonando los esquemas de sucursales.
El medio interno de ventas puede representarse como un espacio configurado por cuatro factores:

· Objetivos de ventas
· Personas
· Reglas de interacción
· Capital (activos y gastos)
Los objetivos de ventas –establecidos en el plan comercial– pueden ser:

· Estratégicos / operativos
· De captación / de mantenimiento
En cuanto a las personas, la configuración del equipo de ventas requiere definir:

· la cantidad (dotación)
· la calidad deseada en cada una de ellas, en los atributos de personalidad, conocimientos, aptitudes y actitudes.

Las reglas de interacción tienen por objetivo orientar los contactos entre el área de ventas, el resto de los sectores de la empresa y el cliente, con el fin de pautar la naturaleza del vínculo a mantener con este último. A modo de ejemplo, ese vínculo podrá ser: operativo–afectivo, cordial–frío, a corto plazo–a largo plazo, o leal–oportunista.

El tipo de vínculo a desarrollar definirá las funciones a generar en el área de ventas y los objetivos, perfiles y capacitación de los recursos humanos a aplicar en cada sector. Actualmente, se ha puesto gran énfasis en las relaciones o contactos con el cliente y, en consecuencia, se dispararon las necesidades de coordinación entre los distintos sectores que contactan con el cliente (ventas, atención al cliente, logística) y los requerimientos de capacitación de estos recién llegados a la actitud de ventas. También el nivel de gastos y activos destinados a ventas, deberían preverse en función del target–objetivo.

El diseño de la organización de ventas debe seguir principios organizativos comunes a cualquier estructura. Tradicionalmente, estos principios son:

· Unidad de mando: lo ideal es designar a un solo jefe a quien reportar. En este punto hay dos fuentes de complicaciones. En primer lugar, la estructura informal (en particular, en las empresas familiares); y, en segundo lugar, la estructura matricial, en cuya práctica suele ser dificultoso separar la responsabilidad del mando jerárquico por un lado, y la autoridad funcional del especialista, el prestador de servicios comunes o el responsable del producto, marca o unidad de negocios, por el otro.

· Ámbito de supervisión: es importante mencionar que la tecnología posibilita aplanar las pirámides organizacionales. Un caso notable es una compañía de Estados Unidos en la que 3.000 agentes de seguros reportan de manera directa a un gerente de ventas.

· Especialización: la segmentación de mercado que haya adoptado la empresa pautará la forma en que se especialice la fuerza de ventas. Es claro que a mayor especialización mayor necesidad de coordinación y mayores gastos. Son criterios de especialización: la geografía, el producto o servicio, el cliente, y la función. Podría decirse que cada criterio le da relevancia a un aspecto diferente. En orden equivalente, estos criterios son: los costos, las prestaciones del producto o servicio, las necesidades del cliente y el conocimiento (tecnología, merchandising, capacitación).

· Descentralizaciónnuevas tecnologías (redes de todo tipo, laptops, teléfonos celulares, pagers, bases de datos, SFA) han posibilitado la migración del concepto de sucursal al de oficina de ventas, en donde el gerente cambia responsabilidad administrativa por una mayor responsabilidad sobre el mercado. En los bancos más agresivos se observa una tendencia a la reconversión del gerente de la sucursal hacia un perfil definidamente comercial.

· Delegación: en los últimos años, se ha revalorizado el empowerment de individuos y grupos, lo que lleva el nivel de decisión tan cerca de los hechos como sea posible.

Si el cliente cambia, la empresa debe cambiar

Para adaptarse a los cambios, el área comercial está dando diversas respuestas:

· Incorporación de tecnología (Sales Force Automation y CRM).

· Reacomodamiento de las funciones e interrelaciones entre marketing y ventas.

· Trade marketing: este cargo –nacido en el ámbito del retail masivo– tiene la responsabilidad de gestionar el posicionamiento de la empresa en el punto de venta a través del control de precios, el manejo de la exhibición y la programación de las promociones.

· Category manager: es un paso más en la dirección anterior. Proveedor y detallista acuerdan compartir conocimientos y decisiones a los efectos de mejorar la rentabilidad global de una categoría de productos.

· Ejecutivo de grandes cuentas: es la aplicación del criterio de especialización basado en el cliente, en este caso, en función de su importancia en el facturado, complejidad, cobertura, prestigio.

· Sales planner: se hace necesario en situaciones problemáticas de coordinación o de administración de sistemas de remuneración variable en empresas extendidas y diversificadas.

· Grupos de venta: surge de la aplicación simultánea de dos de los criterios de especialización: cliente y función.

Seis dimensiones definen nuestra relación con el cliente: las características del cliente, el tipo de producto, la estrategia competitiva, los canales de distribución disponibles, el vínculo a establecer, y la modalidad de abordaje. Veamos cómo afectan las particularidades de cada dimensión al vendedor:

Las características del cliente: el cliente debe sentirse cómodo y sintonizar con el vendedor. Pensemos el perfil del vendedor adecuado para la venta de ropa de deportes alternativos para pre–adolescentes (skate, snowboard) en contraste con un vendedor de planes de inversión en el extranjero, orientados al inversor maduro.

El tipo de producto: los productos de alta complejidad, a modo de ejemplo, obligan a formar equipos de venta interdisciplinarios. En la venta de commodities, en el otro extremo, el principal problema es el delivery en tiempo y forma, por lo cual no es difícil imaginar una sustitución creciente de venta personal a manos de otros medios de venta menos caros (call centers, Internet).

La estrategia competitiva: si hemos definido una oferta con énfasis en el servicio, el vendedor tendrá que tener disposición y entrenamiento para leer en el cliente el potencial de satisfacción y realizarlo. Si nuestra orientación es hacia los costos, las cadenas de fast food suministran los mejores ejemplos de vendedores muy mentalizados, con margen de decisión nulo.

Los canales de distribución disponibles: imaginemos qué tipo de vendedor de seguros necesitaríamos en cada caso:

· Para negociar con un banco que acepte distribuir nuestros productos.
· Para conducir un grupo de brokers independientes, por medio de los cuales debemos alcanzar el número comprometido en el presupuesto.

· Para persuadir al cliente potencial que ha llamado a un call center en respuesta a un anuncio gráfico aparecido en el diario del fin de semana.

El tipo de vínculo a establecer: la empresa debe decidir si quiere mantener con el cliente una relación duradera (partnership, valor vitalicio) o una relación ocasional. Son dos modelos que implican dos tipos distintos de vendedores. Cada tipo de contacto requiere vendedores de distinto perfil psico–profesional.

La estructura organizacional también está condicionada por las dimensiones señaladas:

Características del cliente: cuando la empresa vendedora deba contar, por ejemplo, con un expertise técnico importante, el diseño de la estructura de ventas deberá asegurar que dicha función técnica: reciba los recursos necesarios, tenga el nivel jerárquico que merece, y el proceso asegure la debida coordinación con ventas.

El tipo de producto: las características de un producto o servicio obligan a plantear un escenario de ventas específico (catálogos, demostraciones, ambientaciones, período de prueba). Por ejemplo, una empresa líder en nuestro país basó su estrategia de incremento en el mercado caliente mediante la demostración del producto. En cambio, al comprar una heladera, damos por descontado que enfría y no necesitamos demostración alguna. En muchas empresas la complejidad de la demostración obliga a la creación de un sector especializado dentro del área de ventas.

La estrategia competitiva: una estrategia orientada a lograr, por ejemplo, un alto grado de satisfacción en el cliente, puede llevar a considerar la creación de un sector o un supervisor de capacitación dentro del área comercial.

Canales de distribución: es el área de mayor incidencia en el momento de diseñar la estructura comercial. En nuestro país, por ejemplo, las dificultades continúan en los canales minoristas tradicionales. Una posible solución es diferenciar, dentro del sector de ventas, un área responsable de la optimización del canal, por fuera de la rutina de los vendedores con contactos preestablecidos.

Tipo de vínculo: en la medida que la Dirección enfatice las funciones de mantenimiento, diferenciará vendedores de perfil farmer, en el que las habilidades en el trato personal y la capacidad administrativa tendrán más relieve que la agresividad vendedora.

La modalidad de abordaje: una compañía local de venta de servicios operaba con dos modalidades de venta –telefónica y personal–, dejando para el primer sistema el cliente de menor potencial. El problema residía en que cuando el prospect de la modalidad telefónica exigía una visita personal, la oportunidad se perdía; en cambio, muchos clientes de atención personal no justificaban la visita. La pluralidad de abordajes no se optimizaba al no estar coordinadas las dos áreas de ventas. El sales planner puede ser una figura que garantice la correcta ejecución del proceso, si éste es enfocado de manera sistémica.

Una clara visión

Ningún diseño organizativo, por prolijo que sea, suple la necesidad de una clara visión de la gerencia comercial. Una estrategia esclarecida permite bajar criterios en vez de órdenes. Vendedores autocentrados, con poder de decisión y buen conocimiento del campo, encontrarían el camino para lograr el presupuesto de forma más rápida y adecuada que los de una organización más rígida, adherida a organigramas y procedimientos. Hay todo un camino teórico y práctico a recorrer sobre la base de estas consideraciones.

Por Antonio Gordiola
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Su experiencia profesional incluye desempeños en empresas tales como Pirelli S.A, Kapelusz S.A. (Gerente Comercial), Bausch & Lomb (Gerente de División) y Yoplait S.A. de España (Gerente Regional).

Los acelerados cambios que se están produciendo en el contexto empresario (globalización, tecnología) están condicionado dramáticamente la organización del área de ventas. Así, a pesar de los avances realizados, aún hoy siguen vigentes las dificultades para incorporar actitudes de venta en las plataformas comerciales. El punto es que, llegado el momento de desarrollar un sector de venta, no todas las organizaciones comprenden su misión y su alcance. Tal vez, el rubro servicios brinda los mejores ejemplos. En el sector bancario, la redefinición de la legislación pertinente, el aumento de la competencia entre los operadores y la impresionante actividad de las entidades financieras no bancarias produjeron el cambio de las reglas de juego, y crearon la necesidad de implantar la función ventas en culturas carentes de ese concepto.

El éxito del formato supermercados de grandes cadenas, por ejemplo, al adquirir cobertura nacional y centralizar las decisiones, obliga a las empresas proveedoras a reformular sus organizaciones comerciales, abandonando los esquemas de sucursales.
El medio interno de ventas puede representarse como un espacio configurado por cuatro factores:

· Objetivos de ventas
· Personas
· Reglas de interacción
· Capital (activos y gastos)
Los objetivos de ventas –establecidos en el plan comercial– pueden ser:

· Estratégicos / operativos
· De captación / de mantenimiento
En cuanto a las personas, la configuración del equipo de ventas requiere definir:

· la cantidad (dotación)
· la calidad deseada en cada una de ellas, en los atributos de personalidad, conocimientos, aptitudes y actitudes.

Las reglas de interacción tienen por objetivo orientar los contactos entre el área de ventas, el resto de los sectores de la empresa y el cliente, con el fin de pautar la naturaleza del vínculo a mantener con este último. A modo de ejemplo, ese vínculo podrá ser: operativo–afectivo, cordial–frío, a corto plazo–a largo plazo, o leal–oportunista.

El tipo de vínculo a desarrollar definirá las funciones a generar en el área de ventas y los objetivos, perfiles y capacitación de los recursos humanos a aplicar en cada sector. Actualmente, se ha puesto gran énfasis en las relaciones o contactos con el cliente y, en consecuencia, se dispararon las necesidades de coordinación entre los distintos sectores que contactan con el cliente (ventas, atención al cliente, logística) y los requerimientos de capacitación de estos recién llegados a la actitud de ventas. También el nivel de gastos y activos destinados a ventas, deberían preverse en función del target–objetivo.

El diseño de la organización de ventas debe seguir principios organizativos comunes a cualquier estructura. Tradicionalmente, estos principios son:

· Unidad de mando: lo ideal es designar a un solo jefe a quien reportar. En este punto hay dos fuentes de complicaciones. En primer lugar, la estructura informal (en particular, en las empresas familiares); y, en segundo lugar, la estructura matricial, en cuya práctica suele ser dificultoso separar la responsabilidad del mando jerárquico por un lado, y la autoridad funcional del especialista, el prestador de servicios comunes o el responsable del producto, marca o unidad de negocios, por el otro.

· Ámbito de supervisión: es importante mencionar que la tecnología posibilita aplanar las pirámides organizacionales. Un caso notable es una compañía de Estados Unidos en la que 3.000 agentes de seguros reportan de manera directa a un gerente de ventas.

· Especialización: la segmentación de mercado que haya adoptado la empresa pautará la forma en que se especialice la fuerza de ventas. Es claro que a mayor especialización mayor necesidad de coordinación y mayores gastos. Son criterios de especialización: la geografía, el producto o servicio, el cliente, y la función. Podría decirse que cada criterio le da relevancia a un aspecto diferente. En orden equivalente, estos criterios son: los costos, las prestaciones del producto o servicio, las necesidades del cliente y el conocimiento (tecnología, merchandising, capacitación).

· Descentralizaciónnuevas tecnologías (redes de todo tipo, laptops, teléfonos celulares, pagers, bases de datos, SFA) han posibilitado la migración del concepto de sucursal al de oficina de ventas, en donde el gerente cambia responsabilidad administrativa por una mayor responsabilidad sobre el mercado. En los bancos más agresivos se observa una tendencia a la reconversión del gerente de la sucursal hacia un perfil definidamente comercial.

· Delegación: en los últimos años, se ha revalorizado el empowerment de individuos y grupos, lo que lleva el nivel de decisión tan cerca de los hechos como sea posible.

Si el cliente cambia, la empresa debe cambiar

Para adaptarse a los cambios, el área comercial está dando diversas respuestas:

· Incorporación de tecnología (Sales Force Automation y CRM).

· Reacomodamiento de las funciones e interrelaciones entre marketing y ventas.

· Trade marketing: este cargo –nacido en el ámbito del retail masivo– tiene la responsabilidad de gestionar el posicionamiento de la empresa en el punto de venta a través del control de precios, el manejo de la exhibición y la programación de las promociones.

· Category manager: es un paso más en la dirección anterior. Proveedor y detallista acuerdan compartir conocimientos y decisiones a los efectos de mejorar la rentabilidad global de una categoría de productos.

· Ejecutivo de grandes cuentas: es la aplicación del criterio de especialización basado en el cliente, en este caso, en función de su importancia en el facturado, complejidad, cobertura, prestigio.

· Sales planner: se hace necesario en situaciones problemáticas de coordinación o de administración de sistemas de remuneración variable en empresas extendidas y diversificadas.

· Grupos de venta: surge de la aplicación simultánea de dos de los criterios de especialización: cliente y función.

Seis dimensiones definen nuestra relación con el cliente: las características del cliente, el tipo de producto, la estrategia competitiva, los canales de distribución disponibles, el vínculo a establecer, y la modalidad de abordaje. Veamos cómo afectan las particularidades de cada dimensión al vendedor:

Las características del cliente: el cliente debe sentirse cómodo y sintonizar con el vendedor. Pensemos el perfil del vendedor adecuado para la venta de ropa de deportes alternativos para pre–adolescentes (skate, snowboard) en contraste con un vendedor de planes de inversión en el extranjero, orientados al inversor maduro.

El tipo de producto: los productos de alta complejidad, a modo de ejemplo, obligan a formar equipos de venta interdisciplinarios. En la venta de commodities, en el otro extremo, el principal problema es el delivery en tiempo y forma, por lo cual no es difícil imaginar una sustitución creciente de venta personal a manos de otros medios de venta menos caros (call centers, Internet).

La estrategia competitiva: si hemos definido una oferta con énfasis en el servicio, el vendedor tendrá que tener disposición y entrenamiento para leer en el cliente el potencial de satisfacción y realizarlo. Si nuestra orientación es hacia los costos, las cadenas de fast food suministran los mejores ejemplos de vendedores muy mentalizados, con margen de decisión nulo.

Los canales de distribución disponibles: imaginemos qué tipo de vendedor de seguros necesitaríamos en cada caso:

· Para negociar con un banco que acepte distribuir nuestros productos.
· Para conducir un grupo de brokers independientes, por medio de los cuales debemos alcanzar el número comprometido en el presupuesto.

· Para persuadir al cliente potencial que ha llamado a un call center en respuesta a un anuncio gráfico aparecido en el diario del fin de semana.

El tipo de vínculo a establecer: la empresa debe decidir si quiere mantener con el cliente una relación duradera (partnership, valor vitalicio) o una relación ocasional. Son dos modelos que implican dos tipos distintos de vendedores. Cada tipo de contacto requiere vendedores de distinto perfil psico–profesional.

La estructura organizacional también está condicionada por las dimensiones señaladas:

Características del cliente: cuando la empresa vendedora deba contar, por ejemplo, con un expertise técnico importante, el diseño de la estructura de ventas deberá asegurar que dicha función técnica: reciba los recursos necesarios, tenga el nivel jerárquico que merece, y el proceso asegure la debida coordinación con ventas.

El tipo de producto: las características de un producto o servicio obligan a plantear un escenario de ventas específico (catálogos, demostraciones, ambientaciones, período de prueba). Por ejemplo, una empresa líder en nuestro país basó su estrategia de incremento en el mercado caliente mediante la demostración del producto. En cambio, al comprar una heladera, damos por descontado que enfría y no necesitamos demostración alguna. En muchas empresas la complejidad de la demostración obliga a la creación de un sector especializado dentro del área de ventas.

La estrategia competitiva: una estrategia orientada a lograr, por ejemplo, un alto grado de satisfacción en el cliente, puede llevar a considerar la creación de un sector o un supervisor de capacitación dentro del área comercial.

Canales de distribución: es el área de mayor incidencia en el momento de diseñar la estructura comercial. En nuestro país, por ejemplo, las dificultades continúan en los canales minoristas tradicionales. Una posible solución es diferenciar, dentro del sector de ventas, un área responsable de la optimización del canal, por fuera de la rutina de los vendedores con contactos preestablecidos.

Tipo de vínculo: en la medida que la Dirección enfatice las funciones de mantenimiento, diferenciará vendedores de perfil farmer, en el que las habilidades en el trato personal y la capacidad administrativa tendrán más relieve que la agresividad vendedora.

La modalidad de abordaje: una compañía local de venta de servicios operaba con dos modalidades de venta –telefónica y personal–, dejando para el primer sistema el cliente de menor potencial. El problema residía en que cuando el prospect de la modalidad telefónica exigía una visita personal, la oportunidad se perdía; en cambio, muchos clientes de atención personal no justificaban la visita. La pluralidad de abordajes no se optimizaba al no estar coordinadas las dos áreas de ventas. El sales planner puede ser una figura que garantice la correcta ejecución del proceso, si éste es enfocado de manera sistémica.

Una clara visión

Ningún diseño organizativo, por prolijo que sea, suple la necesidad de una clara visión de la gerencia comercial. Una estrategia esclarecida permite bajar criterios en vez de órdenes. Vendedores autocentrados, con poder de decisión y buen conocimiento del campo, encontrarían el camino para lograr el presupuesto de forma más rápida y adecuada que los de una organización más rígida, adherida a organigramas y procedimientos. Hay todo un camino teórico y práctico a recorrer sobre la base de estas consideraciones.

Por Antonio Gordiola
Manual Integral de Marketing
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Su experiencia profesional incluye desempeños en empresas tales como Pirelli S.A, Kapelusz S.A. (Gerente Comercial), Bausch & Lomb (Gerente de División) y Yoplait S.A. de España (Gerente Regional).