Un nuevo marketing para la era global:
Lo que no se puede copiar

Es evidente que vivimos una época de grandes y profundos cambios que atañen a todos los aspectos de la actividad económica en general, y de cada empresa en particular. Por un lado, están todos los cambios incluidos en ese fenómeno distintivo de este tiempo histórico, que es la globalización. La revolución en las telecomunicaciones y las nuevas estructuras de capital son inseparables de ella. Por otro lado, resulta imposible no detectar las tendencias hacia la profesionalización gerencial, hacia la paridad de las marcas, hacia la tercerización y hacia la concentración minorista. No ha sido menor el cambio que se ha producido en la valorización del recurso humano y en el reconocimiento de la complejidad. Tantas y tan radicales transformaciones, naturalmente, exigen también un nuevo marketing.

Las cuatro P

Hace varios años, cuando terminé mi primera carrera en la Universidad de Buenos Aires y rendí Marketing, el profesor José Otaduy, importante ejecutivo de Coca-Cola, nos enseñaba que para hacer el plan de marketing de un producto había que trabajar con las cuatro P.

La P de Producto era la determinación de cuáles deberían ser sus características físicas. La P de Plaza consistía en la definición de cuál sería el territorio cubierto, las zonas geográficas en que la empresa decidiría vender el producto. La P de Promoción que, en ese momento, era básicamente la publicidad masiva del producto y la promoción en punto de venta. Esta tercera P incluía la fuerza de venta, a no ser que se tratara de una marca que no necesitara vender sino sólo levantar pedidos (como Coca-Cola), con lo cual ventas pasaban a ser Plaza. Y por último, la P de Precio, que tenía que ver con las listas de precios básicos, plazos, bonificaciones por volumen, premios anuales por escala de compra alcanzada y descuentos por cobranza.
En 1973, y gracias a mi interacción en el Harvard Business School con Theodore Levitt, cambié las cuatro P por lo que, en ese momento, llamé PLIP. Cambié la P de Plaza por la L de Logística. Ya no sólo se trataba de decidir el territorio servido, sino del armado del canal de distribución, la definición del despliegue de los stocks de mercadería, importante por el impacto financiero (y mucho más en épocas de inflación) y, por último, el transporte, es decir, el flujo físico desde la cadena de stocks hacia el canal de distribución.

Transformé la P de Promoción en la I de Impulsión. Me pareció mucho más significativo impulsar un producto que promoverlo. Además, ya aparecían muchos medios alternativos que se sumaban a la publicidad masiva y a la promoción, como por ejemplo el marketing directo. Ni hablar, hoy en día, con la cantidad de canales de cable y la interactividad del marketing por la Web.

Llega el Posicionamiento

Al marketing de las cuatro P lo llamo Marketing Táctico de orden 1. Al marketing del PLIP lo llamo Marketing táctico de orden 2. Pero, si cambiamos la última P de Precio por la V de Valor, ya las empresas no tienen que tomar decisiones de precios, sino decisiones de valor. El marketing del PLIV sigue siendo de nivel táctico, pero el concepto de valor lo acerca más a un nivel estratégico. He llamado tácticos a esos esquemas iniciales porque, si bien el concepto de marketing era el de la orientación al consumidor, este no estaba incluido en las herramientas técnicas con las que se hacía un plan de verdad. Era, más que nada, una nueva filosofía declamada, pero escasamente llevada a la práctica. Además, no tenía mucho de estratégico, ya que, como se ve, poco se tenía en cuenta al competidor, al enemigo, esa voluntad opuesta a la nuestra con objetivos simétricos a los nuestros. El competidor quiere quedarse con nuestro mercado, y nosotros con el de él.

Se pensaba que el marketing de las cuatro P, el del PLIP y el de la nueva versión del PLIV –recordemos la distinción importantísima entre estrategia, planeamiento o administración y táctica u operación– eran las herramientas para lograr rentabilidad (hoy en día, para crear valor económico), basando el accionar de la empresa en una no demasiado concreta filosofía de orientación al mercado.

Alrededor de 1976 comenzó a ponerse más de relieve el concepto de posicionamiento, del que ya se venía hablando hacía varios años. En ese año pude meterme más en el tema cuando conocí al querido profesor Phillip Kotler, en un encierro de tres meses en el Graduate School of Business de la Universidad de California, que resultó un verdadero banquete de marketing.
Posicionamiento significa qué lugar, qué posición ocupa una marca en la mente del consumidor, en la mente del no-consumidor, en la mente de Olguita Donatti, que tiene un almacén de ramos generales en El Paraíso, partido de Ramallo, o en la mente del vicepresidente de compras de Wal Mart.

Posicionamiento es qué marca la marca Volvo mejor que lo que marca la marca Ford o la marca Toyota. Entendemos la marca como un significado, como una construcción subjetiva que tiene lugar en la mente. La marca no existe en el mundo de la realidad objetiva, la marca (toda marca) sólo existe subjetivamente, como una huella psicológica, como un surco mental, como una realidad inventada. Por ejemplo, una marca que tiene un fuerte posicionamiento es Volvo. Para casi todos, Volvo es seguridad. Significa seguridad. Es decir, posicionar una marca es lograr que el consumidor (o el comprador, o el comparador) elegido como blanco al que deberá apuntar, asocie la marca a un adjetivo calificativo discriminador.

El concepto de posicionamiento sí es estratégico porque ya estamos hablando en el nivel y en la dimensión de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor económico. El nivel del planeamiento, es decir, el nivel del PLIV (planes de producto, logística, impulsión y valor) queda subordinado al posicionamiento. Ahora decimos que formulamos una estrategia de marketing determinando un posicionamiento para determinado producto, que luego implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de impulsión y un plan de valor.

Una visión sistémica

En un esquema de megacompetitividad, hay que tratar de posicionar la marca pero sabiendo que, cada vez más fácil, cada vez más rápido, cada vez más fuerte, cada vez más barato, la ventaja competitiva por la cual la marca se posiciona puede ser copiada, imitada, neutralizada.
Esto nos indica que el posicionamiento, cuando se logra, es cada vez más efímero, más volátil, más fugaz, pero que hay que tratar de posicionar. En la época de las cuatro P, esas eran las variables controlables. Pero preguntémonos si, hoy, estas variables son realmente controlables: la variable Producto, dada la agobiadora y continua imitación competitiva, ya no es más controlable. El interjuego de la megacompetitividad hace que ninguna diferenciación sea definitivamente superior a la de la competencia.

La variable Logística, como consecuencia de la concentración minorista y del fuerte incremento del poder de negociación del canal, ya no es más controlable. La variable Impulsión tampoco lo es, dada la proliferación de medios de comunicación social, la fragmentación de la audiencia, la imitación entre los posicionamientos de los medios en públicos considerados como segmentos. Todo elllo hace que la posibilidad de pautar eficientemente un presupuesto publicitario sea cada vez menor. Finalmente, la variable Valor (Precio en las históricas cuatro P) creo que jamás fue controlable y que fue el atributo más fácil y más rápido de imitar.

Así, nos hace falta otro nivel de marketing que busque posicionar e implementar con el PLIV, pero que tenga en cuenta los tremendos cambios que implica la megacompetitividad. Hablemos de Marketing de Cuarta Generación. De Marketing Sistémico.

Si vemos las empresas como un sistema, dirigirlas significa tratar los intereses de cada unidad funcional que las componen, como Marketing, Finanzas o Producción, de manera simultánea, buscando sinergia entre esas áreas, en lugar de visiones túneles. Lo más probable es que cada una de esas áreas entienda la información desde su particular lente (paradigma o mapa mental), surgido de formaciones técnicas diferentes, de experiencias y responsabilidades diferentes. Nadie ve la realidad completa.

Un sistema, como lo son las empresas, configura una totalidad que no puede ser dividida en sus partes constitutivas. El desempeño de las empresas como sistemas no es igual a la suma de los desempeños de cada una de las áreas que las integran, sino el resultado de su interacción. No vemos una mesa como los átomos que la componen. La vemos como una mesa. Las empresas tienen que comprender que, en megacompetitividad, cuando las ventajas competitivas son cada vez menos sostenibles, la visión sistémica necesita un nuevo marketing. Un marketing que implique una profunda mirada hacia adentro de la empresa.

El marketing de última generación

Así, los cambios son enormes y radicales y requieren un nuevo marketing. Hablamos de marketing sistémico, el de la interacción entre las partes. Pero al razonar en detalle sobre esta nueva perspectiva, queda claro que, en definitiva, se habla de un marketing basado en la gente. De que la fuerza de una marca es un emergente de lo que la gente de una empresa hace por ella. De que esto depende de su actitud y de su aptitud, de sus ganas y de su habilidad.

Así nace nuestro modelo M3. Las tres M del desarrollo competitivo. La fuerza de la Marca se debe sustentar con la fuerza de la Mística y esta con la fuerza de la Mente.

Marca es diferenciación, posicionamiento, fidelidad. Mística es camiseta, sentido de pertenencia, voluntad de vencer, conciencia de causa, visión comprendida, compartida y comprometida. Mente es entender una empresa como una organización abierta al aprendizaje, como una mente colectiva en la que lo que sabe cada miembro potencia sinérgicamente (sistemáticamente) lo que sabe el grupo total.

Sólo queda un camino, el del desarrollo competitivo basado en la gente propia, el marketing de quinta generación al que llamamos marketing avanzado y que abarca los cuatro anteriores. Pero este marketing considera que la única ventaja más o menos sostenible es el servicio. Mucha gente, en las empresas, se llena la boca diciendo que todos tenemos que competir por el servicio como diferenciación fundamental, pero pocos comprenden que el servicio es corazón intensivo. Que esto implica que el marketing avanzado ya no puede sostener el axioma “primero el cliente” porque para ello debe alinear, entrenar y motivar a su gente. En las empresas, todos tienen que saber el axioma fundamental: “Primero nuestra gente, para que nuestra gente sepa y quiera hacer que el cliente sienta que es nuestra prioridad”.

Las empresas pueden competir por el servicio, la ventaja diferencial más difícilmente imitable, la diferenciación corazón intensivo, porque pueden competir por mística, por la camiseta, por el tremendo sentimiento de pertenencia de toda su gente, por el sentimiento de propiedad que todos sienten. Y esto no se puede copiar tan fácilmente.

Por Alberto Levy
Manual integral de marketing
(c) Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Realizó su especialización de posgrado en el Graduate School of Managementde la Universidad de Harvard. Es miembro del Management Consulting Club, de Harvard Business School. Miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la sociedad de Honor de Ciencias de la Organización. Es profesor Titular por concurso de Marketing en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y Profesor Titular de Competitividad Organizacional y Marketing Avanzado.

Es evidente que vivimos una época de grandes y profundos cambios que atañen a todos los aspectos de la actividad económica en general, y de cada empresa en particular. Por un lado, están todos los cambios incluidos en ese fenómeno distintivo de este tiempo histórico, que es la globalización. La revolución en las telecomunicaciones y las nuevas estructuras de capital son inseparables de ella. Por otro lado, resulta imposible no detectar las tendencias hacia la profesionalización gerencial, hacia la paridad de las marcas, hacia la tercerización y hacia la concentración minorista. No ha sido menor el cambio que se ha producido en la valorización del recurso humano y en el reconocimiento de la complejidad. Tantas y tan radicales transformaciones, naturalmente, exigen también un nuevo marketing.

Las cuatro P

Hace varios años, cuando terminé mi primera carrera en la Universidad de Buenos Aires y rendí Marketing, el profesor José Otaduy, importante ejecutivo de Coca-Cola, nos enseñaba que para hacer el plan de marketing de un producto había que trabajar con las cuatro P.

La P de Producto era la determinación de cuáles deberían ser sus características físicas. La P de Plaza consistía en la definición de cuál sería el territorio cubierto, las zonas geográficas en que la empresa decidiría vender el producto. La P de Promoción que, en ese momento, era básicamente la publicidad masiva del producto y la promoción en punto de venta. Esta tercera P incluía la fuerza de venta, a no ser que se tratara de una marca que no necesitara vender sino sólo levantar pedidos (como Coca-Cola), con lo cual ventas pasaban a ser Plaza. Y por último, la P de Precio, que tenía que ver con las listas de precios básicos, plazos, bonificaciones por volumen, premios anuales por escala de compra alcanzada y descuentos por cobranza.
En 1973, y gracias a mi interacción en el Harvard Business School con Theodore Levitt, cambié las cuatro P por lo que, en ese momento, llamé PLIP. Cambié la P de Plaza por la L de Logística. Ya no sólo se trataba de decidir el territorio servido, sino del armado del canal de distribución, la definición del despliegue de los stocks de mercadería, importante por el impacto financiero (y mucho más en épocas de inflación) y, por último, el transporte, es decir, el flujo físico desde la cadena de stocks hacia el canal de distribución.

Transformé la P de Promoción en la I de Impulsión. Me pareció mucho más significativo impulsar un producto que promoverlo. Además, ya aparecían muchos medios alternativos que se sumaban a la publicidad masiva y a la promoción, como por ejemplo el marketing directo. Ni hablar, hoy en día, con la cantidad de canales de cable y la interactividad del marketing por la Web.

Llega el Posicionamiento

Al marketing de las cuatro P lo llamo Marketing Táctico de orden 1. Al marketing del PLIP lo llamo Marketing táctico de orden 2. Pero, si cambiamos la última P de Precio por la V de Valor, ya las empresas no tienen que tomar decisiones de precios, sino decisiones de valor. El marketing del PLIV sigue siendo de nivel táctico, pero el concepto de valor lo acerca más a un nivel estratégico. He llamado tácticos a esos esquemas iniciales porque, si bien el concepto de marketing era el de la orientación al consumidor, este no estaba incluido en las herramientas técnicas con las que se hacía un plan de verdad. Era, más que nada, una nueva filosofía declamada, pero escasamente llevada a la práctica. Además, no tenía mucho de estratégico, ya que, como se ve, poco se tenía en cuenta al competidor, al enemigo, esa voluntad opuesta a la nuestra con objetivos simétricos a los nuestros. El competidor quiere quedarse con nuestro mercado, y nosotros con el de él.

Se pensaba que el marketing de las cuatro P, el del PLIP y el de la nueva versión del PLIV –recordemos la distinción importantísima entre estrategia, planeamiento o administración y táctica u operación– eran las herramientas para lograr rentabilidad (hoy en día, para crear valor económico), basando el accionar de la empresa en una no demasiado concreta filosofía de orientación al mercado.

Alrededor de 1976 comenzó a ponerse más de relieve el concepto de posicionamiento, del que ya se venía hablando hacía varios años. En ese año pude meterme más en el tema cuando conocí al querido profesor Phillip Kotler, en un encierro de tres meses en el Graduate School of Business de la Universidad de California, que resultó un verdadero banquete de marketing.
Posicionamiento significa qué lugar, qué posición ocupa una marca en la mente del consumidor, en la mente del no-consumidor, en la mente de Olguita Donatti, que tiene un almacén de ramos generales en El Paraíso, partido de Ramallo, o en la mente del vicepresidente de compras de Wal Mart.

Posicionamiento es qué marca la marca Volvo mejor que lo que marca la marca Ford o la marca Toyota. Entendemos la marca como un significado, como una construcción subjetiva que tiene lugar en la mente. La marca no existe en el mundo de la realidad objetiva, la marca (toda marca) sólo existe subjetivamente, como una huella psicológica, como un surco mental, como una realidad inventada. Por ejemplo, una marca que tiene un fuerte posicionamiento es Volvo. Para casi todos, Volvo es seguridad. Significa seguridad. Es decir, posicionar una marca es lograr que el consumidor (o el comprador, o el comparador) elegido como blanco al que deberá apuntar, asocie la marca a un adjetivo calificativo discriminador.

El concepto de posicionamiento sí es estratégico porque ya estamos hablando en el nivel y en la dimensión de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor económico. El nivel del planeamiento, es decir, el nivel del PLIV (planes de producto, logística, impulsión y valor) queda subordinado al posicionamiento. Ahora decimos que formulamos una estrategia de marketing determinando un posicionamiento para determinado producto, que luego implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de impulsión y un plan de valor.

Una visión sistémica

En un esquema de megacompetitividad, hay que tratar de posicionar la marca pero sabiendo que, cada vez más fácil, cada vez más rápido, cada vez más fuerte, cada vez más barato, la ventaja competitiva por la cual la marca se posiciona puede ser copiada, imitada, neutralizada.
Esto nos indica que el posicionamiento, cuando se logra, es cada vez más efímero, más volátil, más fugaz, pero que hay que tratar de posicionar. En la época de las cuatro P, esas eran las variables controlables. Pero preguntémonos si, hoy, estas variables son realmente controlables: la variable Producto, dada la agobiadora y continua imitación competitiva, ya no es más controlable. El interjuego de la megacompetitividad hace que ninguna diferenciación sea definitivamente superior a la de la competencia.

La variable Logística, como consecuencia de la concentración minorista y del fuerte incremento del poder de negociación del canal, ya no es más controlable. La variable Impulsión tampoco lo es, dada la proliferación de medios de comunicación social, la fragmentación de la audiencia, la imitación entre los posicionamientos de los medios en públicos considerados como segmentos. Todo elllo hace que la posibilidad de pautar eficientemente un presupuesto publicitario sea cada vez menor. Finalmente, la variable Valor (Precio en las históricas cuatro P) creo que jamás fue controlable y que fue el atributo más fácil y más rápido de imitar.

Así, nos hace falta otro nivel de marketing que busque posicionar e implementar con el PLIV, pero que tenga en cuenta los tremendos cambios que implica la megacompetitividad. Hablemos de Marketing de Cuarta Generación. De Marketing Sistémico.

Si vemos las empresas como un sistema, dirigirlas significa tratar los intereses de cada unidad funcional que las componen, como Marketing, Finanzas o Producción, de manera simultánea, buscando sinergia entre esas áreas, en lugar de visiones túneles. Lo más probable es que cada una de esas áreas entienda la información desde su particular lente (paradigma o mapa mental), surgido de formaciones técnicas diferentes, de experiencias y responsabilidades diferentes. Nadie ve la realidad completa.

Un sistema, como lo son las empresas, configura una totalidad que no puede ser dividida en sus partes constitutivas. El desempeño de las empresas como sistemas no es igual a la suma de los desempeños de cada una de las áreas que las integran, sino el resultado de su interacción. No vemos una mesa como los átomos que la componen. La vemos como una mesa. Las empresas tienen que comprender que, en megacompetitividad, cuando las ventajas competitivas son cada vez menos sostenibles, la visión sistémica necesita un nuevo marketing. Un marketing que implique una profunda mirada hacia adentro de la empresa.

El marketing de última generación

Así, los cambios son enormes y radicales y requieren un nuevo marketing. Hablamos de marketing sistémico, el de la interacción entre las partes. Pero al razonar en detalle sobre esta nueva perspectiva, queda claro que, en definitiva, se habla de un marketing basado en la gente. De que la fuerza de una marca es un emergente de lo que la gente de una empresa hace por ella. De que esto depende de su actitud y de su aptitud, de sus ganas y de su habilidad.

Así nace nuestro modelo M3. Las tres M del desarrollo competitivo. La fuerza de la Marca se debe sustentar con la fuerza de la Mística y esta con la fuerza de la Mente.

Marca es diferenciación, posicionamiento, fidelidad. Mística es camiseta, sentido de pertenencia, voluntad de vencer, conciencia de causa, visión comprendida, compartida y comprometida. Mente es entender una empresa como una organización abierta al aprendizaje, como una mente colectiva en la que lo que sabe cada miembro potencia sinérgicamente (sistemáticamente) lo que sabe el grupo total.

Sólo queda un camino, el del desarrollo competitivo basado en la gente propia, el marketing de quinta generación al que llamamos marketing avanzado y que abarca los cuatro anteriores. Pero este marketing considera que la única ventaja más o menos sostenible es el servicio. Mucha gente, en las empresas, se llena la boca diciendo que todos tenemos que competir por el servicio como diferenciación fundamental, pero pocos comprenden que el servicio es corazón intensivo. Que esto implica que el marketing avanzado ya no puede sostener el axioma “primero el cliente” porque para ello debe alinear, entrenar y motivar a su gente. En las empresas, todos tienen que saber el axioma fundamental: “Primero nuestra gente, para que nuestra gente sepa y quiera hacer que el cliente sienta que es nuestra prioridad”.

Las empresas pueden competir por el servicio, la ventaja diferencial más difícilmente imitable, la diferenciación corazón intensivo, porque pueden competir por mística, por la camiseta, por el tremendo sentimiento de pertenencia de toda su gente, por el sentimiento de propiedad que todos sienten. Y esto no se puede copiar tan fácilmente.

Por Alberto Levy
Manual integral de marketing
(c) Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Realizó su especialización de posgrado en el Graduate School of Managementde la Universidad de Harvard. Es miembro del Management Consulting Club, de Harvard Business School. Miembro Summa Cum Laude de Sigma Epsylon Omega, la sociedad de Honor de Ciencias de la Organización. Es profesor Titular por concurso de Marketing en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y Profesor Titular de Competitividad Organizacional y Marketing Avanzado.