Un día en la vida de un CEO ágil
Cuadruplica el tiempo dedicado a la estrategia y reduce a más de la mitad el tiempo dedicado a la gestión de operaciones.
Por Alejandro Pérez De Rosso, Managing Partner de Bain & Company
Los líderes ágiles entienden que las buenas ideas pueden provenir de cualquier persona. Ven su trabajo como una forma de ayudar a los miembros del equipo a aprender y asumir la responsabilidad, y no de decir a cada miembro del equipo qué hacer y cómo.
Eso les deja tiempo libre para crear valor centrándose en las tareas para las que realmente están mejor equipados, como desarrollar estrategias corporativas y dedicarse a grandes innovaciones multifuncionales.
Los socios de Bain & Company, expertos ágiles y autores del libro Agile the Right Way, Darrell Rigby, Sarah Elk y Steve Berez estudiaron las rutinas de los altos ejecutivos cuyas empresas se convirtieron en organizaciones ágiles.
Antes de llegar a ser ágiles, los directores ejecutivos dedicaban aproximadamente 60% de su tiempo a las operaciones, 10% a la estrategia y 30 % a la gestión del talento. Durante los tres años que les llevó a sus empresas realizar la transición completa, los ejecutivos cuadruplicaron el tiempo dedicado a la estrategia y redujeron a más de la mitad el tiempo dedicado a la gestión de operaciones. También aumentaron ligeramente el tiempo dedicado a la gestión del talento.
El libro “Ágil de la manera correcta”, disipa los mitos y conceptos erróneos que han acompañado el crecimiento de la metodología agile en los últimos años, como la idea de que puede remodelar las organizaciones de una sola vez, por ejemplo, o que debe usarse en todas las funciones y todos los tipos de trabajo.
Los autores afirman e ilustran que los equipos ágiles realmente pueden transformar el entorno de trabajo, hacer que las tareas de las personas sean más gratificantes e impulsar la innovación, pero solo si el método se comprende por completo y se implementa correctamente. Utilizado incorrectamente, como sucede a menudo, el método agile puede conducir a resultados decepcionantes o incluso desastrosos.
El libro presenta casos de empresas como Bosch, Dell, Royal Bank of Scotland y Amazon y proporciona algunas reglas para la aplicación exitosa de la metodología:
⦁ Los equipos ágiles usan sprints, no para hacer que las personas trabajen más o más rápido. Pero sí, para obtener comentarios de los clientes de una forma más veloz.
⦁ La mentalidad ágil aumenta el enfoque, reduce el trabajo en curso y mejora la creación de valor.
⦁ Las reestructuraciones big-bang ágiles tienden a fallar.
⦁ Se necesita algo más que cambios estructurales para romper jerarquías.
⦁ Para los profesionales ágiles, los planes son hipótesis comprobables, que se adaptarán con el tiempo.
⦁ Los empleados de primera línea, no los gerentes senior, tienen la mejor comprensión de las necesidades del cliente y deben estar facultados para impulsar la innovación.
⦁ Si bien las prácticas ágiles pueden comenzar en cualquier nivel de una organización, el liderazgo debe comprometerse a crear una empresa ágil.
Estos conocimientos pueden ayudar a mejorar el rendimiento de un equipo y comprender que trabajar con una metodología ágil es valioso, inspirador y revolucionario para las empresas.
