Talentos difíciles de encontrar

Con las actuales turbulencias del Nasdaq, la estrategia de dar acciones de la empresa para reclutar o evitar el alejamiento de los altos ejecutivos de marketing perdió gran parte de su encanto.

7 diciembre, 2000

En respuesta, las empresas B2B tienen que ingeniárselas para desarrollar nuevas tácticas para encontrar y retener sus talentos.

Hoy las más grandes del mundo B2B, como Broadvision, Agency.com y PeopleSoft, introducen programas que van desde tareas en el extranjero hasta enormes ferias de reclutamiento en salas de cine de alta definición IMAX.

El subtexto de estas innovaciones es que los precios de sus acciones, al igual que los de muchos que se cobijan en Nasdaq, han sufrido bastantes sacudidas en los últimos meses, socavando la utilidad de las opciones bursátiles para atraer a empleados estrella.

No todos están de acuerdo con el uso desenfrenado de las opciones bursátiles como señuelo. En su informe Do Stock Options Really Work? Kevin Gregson, uno de los socios de Ernst & Young, cuestiona la estrategia.

“Las opciones parecen ser la herramienta ideal para alinear interesas y motivar el comportamiento adecuado”, escribe, “pero son también un instrumento que ha perdido el filo y como tal son imperfecta, aparte de que ciertamente no son ninguna panacea”.

Las opciones han hecho que muchas empresas permanezcan ociosas en el desarrollo de vigorosos programas de retención de personal, afirma Gregson. “Las acciones se convirtieron en un sustituto barato de una buena política salarial”.

En su opinión es preferible darle al marketinero y al tecnologista claves espacio libre para que pueda saltar de un proyecto a otro, un espacio donde pueda ejercer su creatividad.

“Uno debe permitirles que conserven sus objetivos personales”, añade este ejecutivo jefe Prácticas de Compensaciones Globales de Ernst & Young. “Eso va mucho más allá de hacerlos ricos”.

El mercado para los marketineros top nunca había estado tan feroz, en particular para los individuos con antecedentes en tecnología.

IPlanet, que hace un año se lanzó como una alianza entre America Online y Sun Microsystems, produce software de servidores para empresas. Bonnard, que trabaja desde la oficina de iPlanet en París, tiene nueve años de experiencias en el híbrido campo de la tecnología y el marketing.

Jon Burke tiene una perspectiva doble de las guerras entre marketineros, ya sea como jefe del pelotón o como soldado raso de infantería.

Co-fundador de eTranslate, de San Francisco, Burke supervisa la reciente expansión a Nueva York, Berlín, París y Tokio. Sin embargo, como director de marketing, dirigirá la búsqueda de eTranslate de 15 vendedores y marketineros adicionales –ya hay 30 en la empresa– en el transcurso del año.

Sin embargo, eTranslate no se limita únicamente a estas estrategias. Hace también hincapié, por ejemplo, en su sólida base de 100 clientes, en el capital de US$ 53 millones que la respaldan y atmósfera multicultural que posee.

En respuesta, las empresas B2B tienen que ingeniárselas para desarrollar nuevas tácticas para encontrar y retener sus talentos.

Hoy las más grandes del mundo B2B, como Broadvision, Agency.com y PeopleSoft, introducen programas que van desde tareas en el extranjero hasta enormes ferias de reclutamiento en salas de cine de alta definición IMAX.

El subtexto de estas innovaciones es que los precios de sus acciones, al igual que los de muchos que se cobijan en Nasdaq, han sufrido bastantes sacudidas en los últimos meses, socavando la utilidad de las opciones bursátiles para atraer a empleados estrella.

No todos están de acuerdo con el uso desenfrenado de las opciones bursátiles como señuelo. En su informe Do Stock Options Really Work? Kevin Gregson, uno de los socios de Ernst & Young, cuestiona la estrategia.

“Las opciones parecen ser la herramienta ideal para alinear interesas y motivar el comportamiento adecuado”, escribe, “pero son también un instrumento que ha perdido el filo y como tal son imperfecta, aparte de que ciertamente no son ninguna panacea”.

Las opciones han hecho que muchas empresas permanezcan ociosas en el desarrollo de vigorosos programas de retención de personal, afirma Gregson. “Las acciones se convirtieron en un sustituto barato de una buena política salarial”.

En su opinión es preferible darle al marketinero y al tecnologista claves espacio libre para que pueda saltar de un proyecto a otro, un espacio donde pueda ejercer su creatividad.

“Uno debe permitirles que conserven sus objetivos personales”, añade este ejecutivo jefe Prácticas de Compensaciones Globales de Ernst & Young. “Eso va mucho más allá de hacerlos ricos”.

El mercado para los marketineros top nunca había estado tan feroz, en particular para los individuos con antecedentes en tecnología.

IPlanet, que hace un año se lanzó como una alianza entre America Online y Sun Microsystems, produce software de servidores para empresas. Bonnard, que trabaja desde la oficina de iPlanet en París, tiene nueve años de experiencias en el híbrido campo de la tecnología y el marketing.

Jon Burke tiene una perspectiva doble de las guerras entre marketineros, ya sea como jefe del pelotón o como soldado raso de infantería.

Co-fundador de eTranslate, de San Francisco, Burke supervisa la reciente expansión a Nueva York, Berlín, París y Tokio. Sin embargo, como director de marketing, dirigirá la búsqueda de eTranslate de 15 vendedores y marketineros adicionales –ya hay 30 en la empresa– en el transcurso del año.

Sin embargo, eTranslate no se limita únicamente a estas estrategias. Hace también hincapié, por ejemplo, en su sólida base de 100 clientes, en el capital de US$ 53 millones que la respaldan y atmósfera multicultural que posee.

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