¿Será que la innovación es sobrestimada por los managers?

Lo de 2003 figura en la “Harvard business review”. Sus nuevas heterodoxias han sido publicadas por el “Wall Street journal” en la Red. En realidad, lo que este consultor independiente opina no es que la innovación sea mala sino que, como sucede con la TI, “debiera encararse con prudencia. No siempre más innovación es lo mejor”.

Por el contrario, Carr cree que “el management ha ser más cauto en la materia. Muchas compañías, especialmente en Estados Unidos, viven prendadas de la idea en sí, lo cual no es de suyo malo. El riesgo es que vean en la innovación una panacea universal o que la apliquen indiscriminadamente en todos los negocios. De ese modo, los ejecutivos olvidan que el recurso no es gratuito, sino caro y peligroso”.

A su juicio, “debe innovarse en las pocas áreas donde eso otorga ventajas y no hacerlo donde no rinda frutos”. Claro, antes es preciso discriminar entre negocios, pero ¿cómo? “Las decisiones de inversión en ese campo han de relacionar iniciativas con la estrategia básica de la empresa y ubicar las franjas donde innovar facilite la competencia”.

Para algunas firmas, los mejores contextos pueden darse en un proceso industrial, para otras en la cadena de abastecimiento y, para un tercer grupo, en productos o servicios. También pueden encontrarse en construcción de marcas o marketing mismo.

Ahora bien ¿por qué Carr se centra hoy en la innovación? Porque observa “una especie de culto fundamentalista, especialmente en gurúes, paneles, escuelas y textos de negocios. Suele decirse que la innovación en un activo de superior categoría o que las compañías deben aplicarla a todo, todo el tiempo. Me parece demasiado simplista, como tantas otras recetas de moda”.

El experto ofrece casos. Uno de ellos lo forman Dell y Apple. “Dell viene sufriendo problemas de modelo, pero sigue siendo la fabricante de PC más rentable. Con una estrategia distinta, a Apple le va bien. Dell ha sido innovador en procesos básicos -entre ellos reducción de costos-, no en productos. Ahí sobresale Apple. Pero los dos han optado por enfoques innovadores precisos, no generales ni indiscriminados”.

Por el contrario, “Gateway intentó innovar en ambos campos. No consiguió ventajas y quedó a la zaga de innovadores mejor enfocados”. Parte del problema es que “la gente creativa tiende a procesos caóticos. Además, una empresa muy apegada a la innovación presupone que imitar o copiar es de por sí malo. Pero, si se observan firmas exitosas, se nota que también saben copìar. La aptitud de imitar bien –señala Carr- es casi tan necesaria como la de innovar”.

Otro riesgo de la innovación por la innovación misma es “ir devaluando esa capacidad o menospreciar otros talentos. Hay personas que no son innovadoras, pero sí competentes en sus funciones. Ese grupo debe sentirse apreciado y valorado por lo que hace”.

Lo de 2003 figura en la “Harvard business review”. Sus nuevas heterodoxias han sido publicadas por el “Wall Street journal” en la Red. En realidad, lo que este consultor independiente opina no es que la innovación sea mala sino que, como sucede con la TI, “debiera encararse con prudencia. No siempre más innovación es lo mejor”.

Por el contrario, Carr cree que “el management ha ser más cauto en la materia. Muchas compañías, especialmente en Estados Unidos, viven prendadas de la idea en sí, lo cual no es de suyo malo. El riesgo es que vean en la innovación una panacea universal o que la apliquen indiscriminadamente en todos los negocios. De ese modo, los ejecutivos olvidan que el recurso no es gratuito, sino caro y peligroso”.

A su juicio, “debe innovarse en las pocas áreas donde eso otorga ventajas y no hacerlo donde no rinda frutos”. Claro, antes es preciso discriminar entre negocios, pero ¿cómo? “Las decisiones de inversión en ese campo han de relacionar iniciativas con la estrategia básica de la empresa y ubicar las franjas donde innovar facilite la competencia”.

Para algunas firmas, los mejores contextos pueden darse en un proceso industrial, para otras en la cadena de abastecimiento y, para un tercer grupo, en productos o servicios. También pueden encontrarse en construcción de marcas o marketing mismo.

Ahora bien ¿por qué Carr se centra hoy en la innovación? Porque observa “una especie de culto fundamentalista, especialmente en gurúes, paneles, escuelas y textos de negocios. Suele decirse que la innovación en un activo de superior categoría o que las compañías deben aplicarla a todo, todo el tiempo. Me parece demasiado simplista, como tantas otras recetas de moda”.

El experto ofrece casos. Uno de ellos lo forman Dell y Apple. “Dell viene sufriendo problemas de modelo, pero sigue siendo la fabricante de PC más rentable. Con una estrategia distinta, a Apple le va bien. Dell ha sido innovador en procesos básicos -entre ellos reducción de costos-, no en productos. Ahí sobresale Apple. Pero los dos han optado por enfoques innovadores precisos, no generales ni indiscriminados”.

Por el contrario, “Gateway intentó innovar en ambos campos. No consiguió ventajas y quedó a la zaga de innovadores mejor enfocados”. Parte del problema es que “la gente creativa tiende a procesos caóticos. Además, una empresa muy apegada a la innovación presupone que imitar o copiar es de por sí malo. Pero, si se observan firmas exitosas, se nota que también saben copìar. La aptitud de imitar bien –señala Carr- es casi tan necesaria como la de innovar”.

Otro riesgo de la innovación por la innovación misma es “ir devaluando esa capacidad o menospreciar otros talentos. Hay personas que no son innovadoras, pero sí competentes en sus funciones. Ese grupo debe sentirse apreciado y valorado por lo que hace”.