Se achicó el bolsillo del ejecutivo cordobés
Los sueldos ejecutivos son menos altos que antes. Una de las causas es la aplicación de sistemas de pago variable, que reducen los costos de la empresa al condicionar la paga a los resultados de la compañía. Otra, la fusión y compra de empresas.
Las proyecciones para 2000 indicaban que la economía argentina despegaría de la meseta en que se encuentra desde hace más de 20 meses.
Sin embargo, la realidad mostró que fue uno de los años más difíciles desde el inicio de la convertibilidad. Esa realidad impactó directamente en las nóminas salariales de los ejecutivos cordobeses, afectadas, principalmente, por del aumento de la alícuota del Impuesto a las Ganancias, la sobreoferta de profesionales que produjo la serie de fusiones y adquisiciones de compañías locales y la aplicación de remuneraciones variables, atadas a los resultados que dejó una economía en recesión.
“Respecto de 1999, las remuneraciones gerenciales han registrado una caída de entre 15% y 20%”, indica Eduardo Balbarrey, socio de PricewaterhouseCoopers. Ese panorama es compartido por Omar Avila, de Sesa Select Argentina, quien, de todos modos, ubica el promedio de la disminución en 10%.
Según Cristina Mejías, titular de CM Sociología de Empresa, y Virginia Mariño, su representante local, “las rebajas salariales sólo afectaron la parte variable de la remuneración”, es decir, los pagos no garantizados como bonus y comisiones, mientras que se mantuvieron estables los componentes del salario base (básico, antigüedad, aguinaldo y salario familiar) y los beneficios adicionales (vivienda, autos, medicina prepaga y seguro adicional).
Para llegar a un exacto diagnóstico de lo sucedido en el 2000 con el bolsillo de los ejecutivos, es necesario distinguir el origen y tipo de empresa y la posición gerencial que ocupan en ellas. Balbarrey explica que el nivel promedio de ingreso de un gerente general de una empresa multinacional radicada en la provincia ronda los $120.000 anuales, más salario variable. El de una pequeña y mediana empresa (Pyme), sólo llega a los $ 60.000 anuales. El ingreso del responsable del área comercial de una gran compañía supera los $ 80.000 anuales, al igual que el de Recursos Humanos. En cambio, el gerente comercial de una Pyme sólo percibe $35.000 anuales, y generalmente, el organigrama de ese tipo de organizaciones no cuenta con un gerente de Recursos Humanos, y si lo tiene, su remuneración puede estar en el orden de los $ 54.000 anuales, según explican Mejías y Mariño.
Tras el reacomodamiento de personal que produjo la compra y fusión de empresas, la mayoría de las grandes compañías ubicaron sus gerencias generales en Buenos Aires, y en Córdoba radicaron sucursales regionales, con posiciones de segundo rango, aunque la mayoría de las veces atienden negocios para más de una provincia. Esta distribución de responsabilidades produjo una brecha notable entre los ingresos que se perciben en el interior y en el puerto. Datos aportados por una encuesta nacional realizada por el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (Iaef) y Watson Wyatt Argentina avalan esta realidad: “El ingreso de un ejecutivo cordobés se encuentra 30% por debajo del de su par porteño”, señala el trabajo. Para Omar Avila, de Sesa Select, esa diferencia puede trepar hasta 40%.
¿Qué pasará este año?
“El nivel de remuneraciones que se pagarán este año está estrechamente vinculado con los diferentes escenarios que se prevén para el desenvolvimiento de la economía, los que dependen de la velocidad e intensidad con la cual se reduzca la prima de riesgo país, para recomponer, al menos en parte, un flujo de ingreso de capitales que permita financiar el crecimiento”, afirman los economistas del Iaef.
En ese sentido, el sector privado seguirá poniendo empeño en dos variables nada fáciles de alcanzar: mayor productividad y reducción de costos; situación que, implícitamente, conlleva eventuales congelamientos e, incluso, estancamientos en los niveles salariales.
“Teniendo en cuenta el contexto nacional e internacional, la alternativa de los gerentes para mantener los mismos estándares de ingresos pasa por alcanzar una mejor gestión; es decir, buscar y generar nuevas oportunidades para el desarrollo de negocios de la compañía y mejorar los resultados, optimizando los recursos a fin de obtener más beneficios en la remuneración variable”, explica Avila.
Por otro lado, dado el incremento de los procesos de reingeniería y downsizing( o sea, “achicamiento”), “es probable que los gerentes en transición de carrera logren reinsertarse, pero sufrirán importantes recortes respecto a los salarios anteriores y menos beneficios, situación que puede producir una caída en el promedio remunerativo”, advierte Virginia Mariño, de CM Sociología de Empresa.
Guillermo Scorza, gerente de Recursos Humanos del Banco Suquía, rescata un factor diferencial en el ámbito de los servicios: “Córdoba tiene buenas chances porque ingresarán jugadores importantes, lo que puede traer aparejado algún movimiento en el mercado de las remuneraciones, ya sea para retener personal o para tentar postulantes”.
En la cima del ranking
A pesar de la abrupta pendiente por la que transitan las remuneraciones de los ejecutivos argentinos, continúan siendo altas en relación con las que se abonan en el resto de los países latinoamericanos. Según un estudio del Iaef, un gerente de Finanzas de una empresa con facturación superior a U$S 50 millones, en la Argentina percibe casi U$S 12.000 mensuales; en Brasil, U$S 9.800 mensuales, y en Uruguay el ingreso apenas alcanza los U$S 6.000. Sin embargo, el mayor nivel de ingresos en el rubro se registra en Venezuela (U$S 14.167) y México (U$S 14.002).
En tanto, un gerente de Recursos Humanos de una empresa mediana cobra alrededor de U$S 10.000 mensuales en la Argentina, sin contar con los beneficios adicionales. En cambio, ese salario en el principal socio del Mercosur es 20% o 30% inferior. En ese cargo, los ejecutivos mexicanos y venezolanos se encuentran en similares posiciones que la de los ejecutivos nacionales.
“Si bien los salarios argentinos están por encima de la mayoría de los países desarrollados, el análisis de esa diferencia debe realizarse considerando variables culturales, económicas y de mercado de cada país”, sostuvo Avila.
“Buenos Aires es una de las cinco ciudades más costosas del mundo, y los ingresos de los ejecutivos son coherentes con el nivel de vida”, remarcó Balbarrey.
Tendencia
Retribución por resultados
La carrera de todo ejecutivo de alta dirección produce importantes contribuciones de valor agregado en una compañía. Sin embargo, las remuneraciones no siempre acompañan el dinamismo de esos aportes. Cuando las recompensas a la productividad empresarial están mal enfocadas se producen insatisfacción, desgaste y desmotivación en los cuadros de conducción, con graves perjuicios para la empresa, en el largo plazo. A efectos de enfrentar este problema, en los últimos años se desarrollaron diferentes metodologías de remuneración variable: reward management, performance management, compensation management. Cualquiera sea el nombre que se utilice, la idea es la misma: medir resultados para determinar la remuneración. “Estos sistemas son utilizados como una herramienta competitiva, al incentivar la productividad y disminuir los costos fijos de las empresas”, asegura Juan Isidoro Bossa, presidente de Bossa, Stómbolo & Asociados.
Según los especialistas, este sistema destierra el reclamo gerencial al pagar la productividad real de los ejecutivos.
Pero su diseño no es una tarea sencilla, ya que no alcanza con aplicar fórmulas o recetas exitosas, sino que requiere un análisis de las necesidades propias de cada empresa, la cultura, filosofía; es decir, que el diseño e implementación de este tipo de esquema debe ser in company. Bossa asegura que uno de los principales errores se verifica precisamente en ese punto, debido a que “las empresas suelen tentarse a copiar modelos exitosos, lo cual desnaturaliza el sistema, refleja falta de profesionalismo y en consecuencia, fortalece la posición de quienes se resisten al sistema”.
A fin de lograr un buen funcionamiento de la remuneración por resultados, se deben alinear los sistemas de recompensas con el esfuerzo y aportes efectuados, atender la autoestima e imagen de los ejecutivos, y facilitar e invertir en el desarrollo personal y profesional.
En Córdoba, importantes empresas están utilizando este tipo de sistemas. Por ejemplo, La Voz del Interior implementó un esquema de retribución variable para un determinado grupo de ejecutivos, cuya base es el cumplimiento de objetivos. Guillermo Scorza, gerente de Recursos Humanos de Banco Suquía, señala que la política de esa empresa “apunta a lograr que los recursos humanos entiendan al esquema de pago anualizado como un paquete integrado que abarca sueldo, incentivos, productos y beneficios extras y la posibilidad de capacitación y actualización permanente”.
El esquema de ingreso variable, antes utilizado para quienes tenían un papel asociado directamente a la gestión de venta, hoy comienza a ser usual en todas las áreas de la organización. Ello obedece al hecho de que el sistema beneficia tanto a la empresa como al ejecutivo. En el primero de los casos, porque genera importantes ahorros que ayudan a lograr la tan ansiada eficiencia empresarial y, en el segundo, es útil para aumentar la productividad, tanto individual como grupal, y motivar a los recursos humanos. Y obliga a las empresas a invertir en capacitación, para reducir márgenes de error.
Impacto de Ganancias
El incremento del Impuesto a las Ganancias fue, sin dudas, el más duro golpe que recibieron las remuneraciones de los ejecutivos de empresa durante 2000.
A fin de reflejar la incidencia concreta que tuvo este tributo en los bolsillos de los empresarios, se analizará, a modo de ejemplo, el caso de un gerente en relación de dependencia con una familia tipo: esposa y dos hijos (la composición familiar es una variable que determinará el porcentaje de retención).
El cálculo se hará sobre el salario base, el cual será multiplicado por trece (12 sueldos mensuales más el sueldo anual complementario), sin tener en cuenta el monto que percibe en concepto de remuneración variable. Si el gerente recibe $ 10.000 mensuales, la incidencia del tributo será de 16,46%; si cobra $ 8.000 mensuales, el porcentaje será de 13,58%; si el ingreso es de $ 7.000 mensuales, la retención será de 12,30%; 8,06% si el ingreso es de $ 5.000 mensuales y 2,58% si la remuneración es de $ 3.000 mensuales.
El aumento del porcentaje de las retenciones obligó a los ejecutivos a reducir o postergar inversiones y ahorros. La consecuencia del recorte genera una sensación de “intranquilidad e incertidumbre económica”.
Mariana Scalerandi
MERCADO Córdoba
Las proyecciones para 2000 indicaban que la economía argentina despegaría de la meseta en que se encuentra desde hace más de 20 meses.
Sin embargo, la realidad mostró que fue uno de los años más difíciles desde el inicio de la convertibilidad. Esa realidad impactó directamente en las nóminas salariales de los ejecutivos cordobeses, afectadas, principalmente, por del aumento de la alícuota del Impuesto a las Ganancias, la sobreoferta de profesionales que produjo la serie de fusiones y adquisiciones de compañías locales y la aplicación de remuneraciones variables, atadas a los resultados que dejó una economía en recesión.
“Respecto de 1999, las remuneraciones gerenciales han registrado una caída de entre 15% y 20%”, indica Eduardo Balbarrey, socio de PricewaterhouseCoopers. Ese panorama es compartido por Omar Avila, de Sesa Select Argentina, quien, de todos modos, ubica el promedio de la disminución en 10%.
Según Cristina Mejías, titular de CM Sociología de Empresa, y Virginia Mariño, su representante local, “las rebajas salariales sólo afectaron la parte variable de la remuneración”, es decir, los pagos no garantizados como bonus y comisiones, mientras que se mantuvieron estables los componentes del salario base (básico, antigüedad, aguinaldo y salario familiar) y los beneficios adicionales (vivienda, autos, medicina prepaga y seguro adicional).
Para llegar a un exacto diagnóstico de lo sucedido en el 2000 con el bolsillo de los ejecutivos, es necesario distinguir el origen y tipo de empresa y la posición gerencial que ocupan en ellas. Balbarrey explica que el nivel promedio de ingreso de un gerente general de una empresa multinacional radicada en la provincia ronda los $120.000 anuales, más salario variable. El de una pequeña y mediana empresa (Pyme), sólo llega a los $ 60.000 anuales. El ingreso del responsable del área comercial de una gran compañía supera los $ 80.000 anuales, al igual que el de Recursos Humanos. En cambio, el gerente comercial de una Pyme sólo percibe $35.000 anuales, y generalmente, el organigrama de ese tipo de organizaciones no cuenta con un gerente de Recursos Humanos, y si lo tiene, su remuneración puede estar en el orden de los $ 54.000 anuales, según explican Mejías y Mariño.
Tras el reacomodamiento de personal que produjo la compra y fusión de empresas, la mayoría de las grandes compañías ubicaron sus gerencias generales en Buenos Aires, y en Córdoba radicaron sucursales regionales, con posiciones de segundo rango, aunque la mayoría de las veces atienden negocios para más de una provincia. Esta distribución de responsabilidades produjo una brecha notable entre los ingresos que se perciben en el interior y en el puerto. Datos aportados por una encuesta nacional realizada por el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (Iaef) y Watson Wyatt Argentina avalan esta realidad: “El ingreso de un ejecutivo cordobés se encuentra 30% por debajo del de su par porteño”, señala el trabajo. Para Omar Avila, de Sesa Select, esa diferencia puede trepar hasta 40%.
¿Qué pasará este año?
“El nivel de remuneraciones que se pagarán este año está estrechamente vinculado con los diferentes escenarios que se prevén para el desenvolvimiento de la economía, los que dependen de la velocidad e intensidad con la cual se reduzca la prima de riesgo país, para recomponer, al menos en parte, un flujo de ingreso de capitales que permita financiar el crecimiento”, afirman los economistas del Iaef.
En ese sentido, el sector privado seguirá poniendo empeño en dos variables nada fáciles de alcanzar: mayor productividad y reducción de costos; situación que, implícitamente, conlleva eventuales congelamientos e, incluso, estancamientos en los niveles salariales.
“Teniendo en cuenta el contexto nacional e internacional, la alternativa de los gerentes para mantener los mismos estándares de ingresos pasa por alcanzar una mejor gestión; es decir, buscar y generar nuevas oportunidades para el desarrollo de negocios de la compañía y mejorar los resultados, optimizando los recursos a fin de obtener más beneficios en la remuneración variable”, explica Avila.
Por otro lado, dado el incremento de los procesos de reingeniería y downsizing( o sea, “achicamiento”), “es probable que los gerentes en transición de carrera logren reinsertarse, pero sufrirán importantes recortes respecto a los salarios anteriores y menos beneficios, situación que puede producir una caída en el promedio remunerativo”, advierte Virginia Mariño, de CM Sociología de Empresa.
Guillermo Scorza, gerente de Recursos Humanos del Banco Suquía, rescata un factor diferencial en el ámbito de los servicios: “Córdoba tiene buenas chances porque ingresarán jugadores importantes, lo que puede traer aparejado algún movimiento en el mercado de las remuneraciones, ya sea para retener personal o para tentar postulantes”.
En la cima del ranking
A pesar de la abrupta pendiente por la que transitan las remuneraciones de los ejecutivos argentinos, continúan siendo altas en relación con las que se abonan en el resto de los países latinoamericanos. Según un estudio del Iaef, un gerente de Finanzas de una empresa con facturación superior a U$S 50 millones, en la Argentina percibe casi U$S 12.000 mensuales; en Brasil, U$S 9.800 mensuales, y en Uruguay el ingreso apenas alcanza los U$S 6.000. Sin embargo, el mayor nivel de ingresos en el rubro se registra en Venezuela (U$S 14.167) y México (U$S 14.002).
En tanto, un gerente de Recursos Humanos de una empresa mediana cobra alrededor de U$S 10.000 mensuales en la Argentina, sin contar con los beneficios adicionales. En cambio, ese salario en el principal socio del Mercosur es 20% o 30% inferior. En ese cargo, los ejecutivos mexicanos y venezolanos se encuentran en similares posiciones que la de los ejecutivos nacionales.
“Si bien los salarios argentinos están por encima de la mayoría de los países desarrollados, el análisis de esa diferencia debe realizarse considerando variables culturales, económicas y de mercado de cada país”, sostuvo Avila.
“Buenos Aires es una de las cinco ciudades más costosas del mundo, y los ingresos de los ejecutivos son coherentes con el nivel de vida”, remarcó Balbarrey.
Tendencia
Retribución por resultados
La carrera de todo ejecutivo de alta dirección produce importantes contribuciones de valor agregado en una compañía. Sin embargo, las remuneraciones no siempre acompañan el dinamismo de esos aportes. Cuando las recompensas a la productividad empresarial están mal enfocadas se producen insatisfacción, desgaste y desmotivación en los cuadros de conducción, con graves perjuicios para la empresa, en el largo plazo. A efectos de enfrentar este problema, en los últimos años se desarrollaron diferentes metodologías de remuneración variable: reward management, performance management, compensation management. Cualquiera sea el nombre que se utilice, la idea es la misma: medir resultados para determinar la remuneración. “Estos sistemas son utilizados como una herramienta competitiva, al incentivar la productividad y disminuir los costos fijos de las empresas”, asegura Juan Isidoro Bossa, presidente de Bossa, Stómbolo & Asociados.
Según los especialistas, este sistema destierra el reclamo gerencial al pagar la productividad real de los ejecutivos.
Pero su diseño no es una tarea sencilla, ya que no alcanza con aplicar fórmulas o recetas exitosas, sino que requiere un análisis de las necesidades propias de cada empresa, la cultura, filosofía; es decir, que el diseño e implementación de este tipo de esquema debe ser in company. Bossa asegura que uno de los principales errores se verifica precisamente en ese punto, debido a que “las empresas suelen tentarse a copiar modelos exitosos, lo cual desnaturaliza el sistema, refleja falta de profesionalismo y en consecuencia, fortalece la posición de quienes se resisten al sistema”.
A fin de lograr un buen funcionamiento de la remuneración por resultados, se deben alinear los sistemas de recompensas con el esfuerzo y aportes efectuados, atender la autoestima e imagen de los ejecutivos, y facilitar e invertir en el desarrollo personal y profesional.
En Córdoba, importantes empresas están utilizando este tipo de sistemas. Por ejemplo, La Voz del Interior implementó un esquema de retribución variable para un determinado grupo de ejecutivos, cuya base es el cumplimiento de objetivos. Guillermo Scorza, gerente de Recursos Humanos de Banco Suquía, señala que la política de esa empresa “apunta a lograr que los recursos humanos entiendan al esquema de pago anualizado como un paquete integrado que abarca sueldo, incentivos, productos y beneficios extras y la posibilidad de capacitación y actualización permanente”.
El esquema de ingreso variable, antes utilizado para quienes tenían un papel asociado directamente a la gestión de venta, hoy comienza a ser usual en todas las áreas de la organización. Ello obedece al hecho de que el sistema beneficia tanto a la empresa como al ejecutivo. En el primero de los casos, porque genera importantes ahorros que ayudan a lograr la tan ansiada eficiencia empresarial y, en el segundo, es útil para aumentar la productividad, tanto individual como grupal, y motivar a los recursos humanos. Y obliga a las empresas a invertir en capacitación, para reducir márgenes de error.
Impacto de Ganancias
El incremento del Impuesto a las Ganancias fue, sin dudas, el más duro golpe que recibieron las remuneraciones de los ejecutivos de empresa durante 2000.
A fin de reflejar la incidencia concreta que tuvo este tributo en los bolsillos de los empresarios, se analizará, a modo de ejemplo, el caso de un gerente en relación de dependencia con una familia tipo: esposa y dos hijos (la composición familiar es una variable que determinará el porcentaje de retención).
El cálculo se hará sobre el salario base, el cual será multiplicado por trece (12 sueldos mensuales más el sueldo anual complementario), sin tener en cuenta el monto que percibe en concepto de remuneración variable. Si el gerente recibe $ 10.000 mensuales, la incidencia del tributo será de 16,46%; si cobra $ 8.000 mensuales, el porcentaje será de 13,58%; si el ingreso es de $ 7.000 mensuales, la retención será de 12,30%; 8,06% si el ingreso es de $ 5.000 mensuales y 2,58% si la remuneración es de $ 3.000 mensuales.
El aumento del porcentaje de las retenciones obligó a los ejecutivos a reducir o postergar inversiones y ahorros. La consecuencia del recorte genera una sensación de “intranquilidad e incertidumbre económica”.
Mariana Scalerandi
MERCADO Córdoba
