Saber delegar es una habilidad esencial
Bien ejercida, la delegación puede ser un instrumento motivador y capacitador. Mal usada, como ocurre a menudo, se convierte en una excusa para depositar los fracasos en las espaldas de los subordinados.
La delegación implica un estilo de gestión que permite al personal desarrollar sus habilidades hasta alcanzar su máximo potencial. Si no se deposita en los subordinados una cuota de autoridad y responsabilidad, se pierde inexorablemente el aprovechamiento completo de su valor. Ésta es la apreciación que Gerard Blair desarrolla en su libro “Starting to manage: the essential skills”.
Delegar es sencillamente confiar su autoridad a otra gente. Entonces, esa otra gente puede actuar con independencia; puede asumir responsabilidad juntamente con usted en determinadas tareas. Esto significa que si algo sale mal, usted sigue siendo responsable por ocupar la gerencia.
El objetivo de la delegación es conseguir que algo sea hecho por otra persona. Pero para que otra persona pueda hacer ese algo por usted, habrá que asegurarse de lo siguiente:
· que esa persona sepa lo que usted quiere,
· que se le dé autoridad para hacerlo,
· que sepa cómo hacerlo.
Y para que estas tres condiciones ocurran, afirma Blair, es necesario comunicar claramente la naturaleza de la tarea, el alcance de la responsabilidad y las fuentes de información que es necesario consultar.
El acceso rápido y completo a la información relevante es fundamental en este sistema. Debe haber intercambio regular de información entre su personal para que todos sepan lo que los demás están haciendo y también instructivos que emanen de su escritorio con información que usted ha recibido en su condición de gerente.
Si usted, como gerente, restringe el acceso a la información, sólo usted podrá tomar decisiones que dependen de esa información. Si, en cambio, la pone a disposición de otros, esa gente también puede decidir por su cuenta y, claro, poner en tela de juicio las decisiones de la gerencia según criterios nuevos y diversos.
Aquel gerente que tiene miedo a ese cuestionamiento nunca va a poder delegar con eficiencia. Pero quien reconoce que el personal puede tener experiencias y conocimientos diferentes – y de esa forma enriquecer el proceso de toma de decisiones – va a ceder con gusto esa información.
El tema del control
Uno de los principales temores que despierta la delegación es que al dar autoridad a otros, la gerencia pierde control. Esto puede ser así, pero no necesariamente. Si usted capacita a su personal para aplicar los mismos criterios que usted adoptaría, ellos van a ejercer el control a nombre suyo. Y como ellos van a presenciar más situaciones sobre las cuales pueden ejercer control, entonces ese control es ejercido más diversamente y más rápidamente de lo que podría hacerlo usted por sí mismo.
Proceso gradual
Hay que avanzar paso a paso. Primero una tarea pequeña que conduce a un minidesarrollo; luego otra tarea pequeña que completa la primera. Cuando esto se logra, entonces se puede agregar otra etapa. Esta es la diferencia que media entre pedir a la gente que escale una pared y darle una escalera.
Cada una de las tareas delegadas deben tener suficiente complejidad como para exigir esfuerzo a ese empleado, pero un esfuerzo pequeño.
Resultados
Nunca juzgue el resultado según lo que usted habría hecho, sino según la distancia que lo separa del propósito fijado. Antes de delegar una tarea, fije ciertos criterios y niveles para juzgar el resultado. El fracaso catastrófico se puede evitar con una adecuada vigilancia. Pero si no realiza esa vigilancia, entonces el fracaso será suyo. Usted es el ( o la ) gerente, usted decidió que esa persona podía hacerse cargo, usted le dio suficiente soga para que se cuelgue, usted se equivocó.
Los conceptos vertidos en este artículo fueron condensados de “The Art of Delegation” un artículo publicado por Gerard M. Blair en 1993 en el IEE Engineering Management Journal, y del libro del mismo autor titulado “Starting to manage: the essential skills”.
La delegación implica un estilo de gestión que permite al personal desarrollar sus habilidades hasta alcanzar su máximo potencial. Si no se deposita en los subordinados una cuota de autoridad y responsabilidad, se pierde inexorablemente el aprovechamiento completo de su valor. Ésta es la apreciación que Gerard Blair desarrolla en su libro “Starting to manage: the essential skills”.
Delegar es sencillamente confiar su autoridad a otra gente. Entonces, esa otra gente puede actuar con independencia; puede asumir responsabilidad juntamente con usted en determinadas tareas. Esto significa que si algo sale mal, usted sigue siendo responsable por ocupar la gerencia.
El objetivo de la delegación es conseguir que algo sea hecho por otra persona. Pero para que otra persona pueda hacer ese algo por usted, habrá que asegurarse de lo siguiente:
· que esa persona sepa lo que usted quiere,
· que se le dé autoridad para hacerlo,
· que sepa cómo hacerlo.
Y para que estas tres condiciones ocurran, afirma Blair, es necesario comunicar claramente la naturaleza de la tarea, el alcance de la responsabilidad y las fuentes de información que es necesario consultar.
El acceso rápido y completo a la información relevante es fundamental en este sistema. Debe haber intercambio regular de información entre su personal para que todos sepan lo que los demás están haciendo y también instructivos que emanen de su escritorio con información que usted ha recibido en su condición de gerente.
Si usted, como gerente, restringe el acceso a la información, sólo usted podrá tomar decisiones que dependen de esa información. Si, en cambio, la pone a disposición de otros, esa gente también puede decidir por su cuenta y, claro, poner en tela de juicio las decisiones de la gerencia según criterios nuevos y diversos.
Aquel gerente que tiene miedo a ese cuestionamiento nunca va a poder delegar con eficiencia. Pero quien reconoce que el personal puede tener experiencias y conocimientos diferentes – y de esa forma enriquecer el proceso de toma de decisiones – va a ceder con gusto esa información.
El tema del control
Uno de los principales temores que despierta la delegación es que al dar autoridad a otros, la gerencia pierde control. Esto puede ser así, pero no necesariamente. Si usted capacita a su personal para aplicar los mismos criterios que usted adoptaría, ellos van a ejercer el control a nombre suyo. Y como ellos van a presenciar más situaciones sobre las cuales pueden ejercer control, entonces ese control es ejercido más diversamente y más rápidamente de lo que podría hacerlo usted por sí mismo.
Proceso gradual
Hay que avanzar paso a paso. Primero una tarea pequeña que conduce a un minidesarrollo; luego otra tarea pequeña que completa la primera. Cuando esto se logra, entonces se puede agregar otra etapa. Esta es la diferencia que media entre pedir a la gente que escale una pared y darle una escalera.
Cada una de las tareas delegadas deben tener suficiente complejidad como para exigir esfuerzo a ese empleado, pero un esfuerzo pequeño.
Resultados
Nunca juzgue el resultado según lo que usted habría hecho, sino según la distancia que lo separa del propósito fijado. Antes de delegar una tarea, fije ciertos criterios y niveles para juzgar el resultado. El fracaso catastrófico se puede evitar con una adecuada vigilancia. Pero si no realiza esa vigilancia, entonces el fracaso será suyo. Usted es el ( o la ) gerente, usted decidió que esa persona podía hacerse cargo, usted le dio suficiente soga para que se cuelgue, usted se equivocó.
Los conceptos vertidos en este artículo fueron condensados de “The Art of Delegation” un artículo publicado por Gerard M. Blair en 1993 en el IEE Engineering Management Journal, y del libro del mismo autor titulado “Starting to manage: the essential skills”.
