Regresa el btob, pero en forma de contactos privados
Los contactos abiertos de la primera ola btob dejaron insatisfechos a muchos proveedores. La nueva modalidad, llamada privada, todavía está en pañales, pero promete a los proveedores la oportunidad de lograr acceso privilegiado a los clientes.
Vuelve la promesa de las transacciones business-to-business (B2B), pero esta vez,
los proveedores creen poder beneficiarse más que la vez anterior. Lo que
cambió la ecuación es el surgimiento de “contactos privados”:
redes con las que una sola empresa invita a conectarse a sus clientes o proveedores,
o ambos.
A diferencia de los contactos abiertos, los privados pueden brindar seguridad
en la comunicación uno-a-uno y mejorar la coparticipación en los
procesos, el planeamiento de la producción y la cumplimentación
de los pedidos. Hasta ahora, 15% de las 2000 empresas que lista la revista Fortune
han montado contactos privados y otro 28% está en vías de hacerlo.
Según una investigación realizada por la consultora McKinsey, los
contactos privados pueden brindar ventajas competitivas a grandes proveedores
siempre que comprendan qué es lo que ofrecen esas redes y qué exigen
a cambio. Aunque se sabe que la mayoría de las empresas son a la vez compradoras
y vendedoras, el estudio define como “proveedor” a aquella empresa que
vende el grueso de sus productos o servicios a un grupo relativamente pequeño
de clientes; y como “comprador” a aquella empresa que vende productos
terminados a un mercado amplio, casi siempre, usuarios finales.
Los contactos privados combinan las funciones de las plataformas basadas en internet
con la seguridad de los sistemas EDI (intercambio electrónico de datos).
A diferencia de los mercados abiertos B2B (orquestados por terceros) y de los
consorcios de industrias (cuya propiedad es compartida por grupos de compradores,
proveedores, o ambos), los contactos privados mantienen el control en manos de
un participante activo, lo cual permite concentrar la actividad en el proceso
más que en el precio. Como en un contacto privado los proveedores son o
invitados o anfitriones, los compradores ya han decidido hacer negocios con ellos
y hasta podrían haber negociado precios off-line. En definitiva, un contacto
privado es, fundamentalmente, un contacto de información.
No todos los proveedores tienen el poder suficiente como para lanzar su propio
contacto. En esos casos, pueden ser invitados a participar en contactos lanzados
por clientes. Una participación de ese tipo, según las conclusiones
extraídas por la investigación de McKinsey, puede profundizar
las relaciones con el comprador y producir hasta 15% de aumento en la duración
de los contratos.
Sin embargo, antes de fundar o sumarse a una transacción de este tipo,
el proveedor debe ponderar dos cuestiones importantes: cuánto le cuesta
y si el esfuerzo vale la pena.
Instalar una red cuesta mucho dinero. Una empresa de las 500 que lista Fortune,
por ejemplo, debe calcular entre US$ 60 y US$ 80 millones, más gastos
operativos anuales equivalentes a 20% del costo de lanzamiento. A cambio de
esa inversión, la compañía puede elegir los protocolos
técnicos y los formatos para la información que va a usar el contacto
y puede construir todo el contacto según su propio sistema interno, para
que cada nuevo socio comercial se pueda conectar a un costo incremental bajo.
Un análisis simple de retorno sobre la inversion decide si la inversion
vale la pena. Ese análisis debería tomar en cuenta el valor del
negocio del cliente y los beneficios indirectos a largo plazo que se derivan
de participar en el contacto.
Una vez que un proveedor decide participar en un contacto privado, deberá
decidir si se suma a uno que pertenece a un cliente o si crea el suyo propio.
Para esa decisión, la empresa debe considerar dos factores importantes:
sus capacidades de interacción on-line y su poder dentro de la cadena
de suministro.
Las capacidades de interacción on-line del proveedor dependen fundamentalmente
de la calidad de los sistemas técnicos internos. Si el proveedor no puede
compartir datos entre sus diferentes departamentos funcionales, subsidiarias
o lugares de trabajo, es muy probable que no pueda compartir datos con sus clientes.
Por lo tanto, no va a poder tampoco satisfacer sus expectativas.
Las empresas que no tienen fuertes sistemas empresarios – los cuales que pueden
llegar a costar hasta US$ 100 millones y necesitar tres años para implementar
— no pueden obtener ventajas con un contacto privado.
En cuanto al segundo factor – el poder que tiene un proveedor en la cadena de
suministro – depende, entre otras cosas, de si hay o no fuentes alternativas
para sus insumos y del costo de una interrupción. Si un cliente tuviera
que encontrar proveedores alternativos, ¿se le interrumpiría su
cronograma de producción diez minutos o diez días? Cuanto más
larga la interrupción, más poderoso el proveedor (en la cadena
de suministro).
Aquellos proveedores que tienen poco poder en la cadena de suministro -como
los fabricantes de commodities, por ejemplo- y que además carecen de
las habilidades para interactuar on-line, están en una situación
difícil: pierden ahorros en los procesos y lealtad de los clientes si
no participan en un contacto, y sin embargo deben afrontar enormes costos para
actualizar sus habilidades y sistemas para hacerlo. Para ellos, el mejor camino
es usar intermediarios que manejen sus relaciones on-line.
Vuelve la promesa de las transacciones business-to-business (B2B), pero esta vez,
los proveedores creen poder beneficiarse más que la vez anterior. Lo que
cambió la ecuación es el surgimiento de “contactos privados”:
redes con las que una sola empresa invita a conectarse a sus clientes o proveedores,
o ambos.
A diferencia de los contactos abiertos, los privados pueden brindar seguridad
en la comunicación uno-a-uno y mejorar la coparticipación en los
procesos, el planeamiento de la producción y la cumplimentación
de los pedidos. Hasta ahora, 15% de las 2000 empresas que lista la revista Fortune
han montado contactos privados y otro 28% está en vías de hacerlo.
Según una investigación realizada por la consultora McKinsey, los
contactos privados pueden brindar ventajas competitivas a grandes proveedores
siempre que comprendan qué es lo que ofrecen esas redes y qué exigen
a cambio. Aunque se sabe que la mayoría de las empresas son a la vez compradoras
y vendedoras, el estudio define como “proveedor” a aquella empresa que
vende el grueso de sus productos o servicios a un grupo relativamente pequeño
de clientes; y como “comprador” a aquella empresa que vende productos
terminados a un mercado amplio, casi siempre, usuarios finales.
Los contactos privados combinan las funciones de las plataformas basadas en internet
con la seguridad de los sistemas EDI (intercambio electrónico de datos).
A diferencia de los mercados abiertos B2B (orquestados por terceros) y de los
consorcios de industrias (cuya propiedad es compartida por grupos de compradores,
proveedores, o ambos), los contactos privados mantienen el control en manos de
un participante activo, lo cual permite concentrar la actividad en el proceso
más que en el precio. Como en un contacto privado los proveedores son o
invitados o anfitriones, los compradores ya han decidido hacer negocios con ellos
y hasta podrían haber negociado precios off-line. En definitiva, un contacto
privado es, fundamentalmente, un contacto de información.
No todos los proveedores tienen el poder suficiente como para lanzar su propio
contacto. En esos casos, pueden ser invitados a participar en contactos lanzados
por clientes. Una participación de ese tipo, según las conclusiones
extraídas por la investigación de McKinsey, puede profundizar
las relaciones con el comprador y producir hasta 15% de aumento en la duración
de los contratos.
Sin embargo, antes de fundar o sumarse a una transacción de este tipo,
el proveedor debe ponderar dos cuestiones importantes: cuánto le cuesta
y si el esfuerzo vale la pena.
Instalar una red cuesta mucho dinero. Una empresa de las 500 que lista Fortune,
por ejemplo, debe calcular entre US$ 60 y US$ 80 millones, más gastos
operativos anuales equivalentes a 20% del costo de lanzamiento. A cambio de
esa inversión, la compañía puede elegir los protocolos
técnicos y los formatos para la información que va a usar el contacto
y puede construir todo el contacto según su propio sistema interno, para
que cada nuevo socio comercial se pueda conectar a un costo incremental bajo.
Un análisis simple de retorno sobre la inversion decide si la inversion
vale la pena. Ese análisis debería tomar en cuenta el valor del
negocio del cliente y los beneficios indirectos a largo plazo que se derivan
de participar en el contacto.
Una vez que un proveedor decide participar en un contacto privado, deberá
decidir si se suma a uno que pertenece a un cliente o si crea el suyo propio.
Para esa decisión, la empresa debe considerar dos factores importantes:
sus capacidades de interacción on-line y su poder dentro de la cadena
de suministro.
Las capacidades de interacción on-line del proveedor dependen fundamentalmente
de la calidad de los sistemas técnicos internos. Si el proveedor no puede
compartir datos entre sus diferentes departamentos funcionales, subsidiarias
o lugares de trabajo, es muy probable que no pueda compartir datos con sus clientes.
Por lo tanto, no va a poder tampoco satisfacer sus expectativas.
Las empresas que no tienen fuertes sistemas empresarios – los cuales que pueden
llegar a costar hasta US$ 100 millones y necesitar tres años para implementar
— no pueden obtener ventajas con un contacto privado.
En cuanto al segundo factor – el poder que tiene un proveedor en la cadena de
suministro – depende, entre otras cosas, de si hay o no fuentes alternativas
para sus insumos y del costo de una interrupción. Si un cliente tuviera
que encontrar proveedores alternativos, ¿se le interrumpiría su
cronograma de producción diez minutos o diez días? Cuanto más
larga la interrupción, más poderoso el proveedor (en la cadena
de suministro).
Aquellos proveedores que tienen poco poder en la cadena de suministro -como
los fabricantes de commodities, por ejemplo- y que además carecen de
las habilidades para interactuar on-line, están en una situación
difícil: pierden ahorros en los procesos y lealtad de los clientes si
no participan en un contacto, y sin embargo deben afrontar enormes costos para
actualizar sus habilidades y sistemas para hacerlo. Para ellos, el mejor camino
es usar intermediarios que manejen sus relaciones on-line.
