Recursos humanos en la economía digital
La era de Internet provocó transformaciones en los conceptos tradicionales de negocios. Los e-workers surgen como la fuerza laboral capaz de hacer frente a los nuevos requerimientos.
Las transformaciones que la economía digital o new economy está provocando en los negocios alcanzan a todas los sectores de la organización, incluidos los recursos humanos, o, mejor dicho, afectando las estrategias de gestión del personal que se utilizan en las empresas tradicionales.
Los emprendimientos en Internet revalorizaron drásticamente la importancia y el carácter crítico que tiene el capital humano de una empresa. En el pasado, el eslogan “nuestro principal activo es la gente” podía quedar como una mera declaración de principios de la compañía, incontrastable con lo que ocurría realmente en su interior; en la economía digital, este concepto se convirtió en la columna vertebral del éxito de los negocios.
De la mano de las e-company está surgiendo una nueva tipología de fuerza laboral (los e-workers), en la que el talento cotiza tanto o más que la mera capacitación, el aprendizaje permanente reemplazó al proceso educativo que finalizaba cuando se obtenía el diploma profesional; y para la cual, además, se están gestando modernas formas de contratación y remuneración.
Según explica el especialista y socio de Andersen Consulting, Roberto Alvarez Roldán, “no existe una manera taxativa, que con rigor científico defina cuáles son los conocimientos y habilidades de este nuevo grupo de profesionales”. Tampoco hay universidades o escuelas específicas de las cuales egresen los e-workers. Cualquier conceptualización al respecto parte de la experiencia que están hilvanando las empresas tradicionales que sumaron el e-commerce como una unidad de negocios más y, fundamentalmente, las start up de Internet (emprendimientos exclusivamente on line).
Una primera aproximación al perfil de la fuerza laboral que demandará la nueva economía incluye estas características:
– mentalidad de trabajadores nómades, que se mueven buscando nuevas oportunidades;
– expectativas atadas a un entorno laboral ágil y no jerárquico;
– iniciativa, capacidad de innovación y espíritu adaptado a la toma de riesgos y desempeño bajo presión;
– una cultura global que permita la comprensión de los valores que se manejan en las diferentes culturas y targets;
– recompensas atadas al éxito del negocio. En general, los e-workers aspiran a participar de la propiedad de los emprendimientos que construyen. En determinados skills técnicos, los empleados demuestran capacidad para iniciar su propio negocio, utilizando el know how adquirido en la compañía en la que se iniciaron. En general, son personas muy competitivas.
Nuevas formas de conducción
Esta nueva fuerza de trabajo que está generando la e-economy no puede ser gerenciada conforme a los tradicionales conceptos de Gestión de Recursos Humanos, que tenían como referencia a empresas de conducción verticalista, trabajo estandarizado y escalafones laborales rígidos.
Según describen los técnicos de Andersen Consulting, se necesitan nuevos parámetros de selección de personal, criterios innovadores para la construcción de la carrera de los empleados dentro de la compañía, sistemas de incentivos orientados a retener talentos, y formas de contratación y remuneración absolutamente novedosos y flexibles.
“Las formas en que las empresas manejan las carreras de sus empleados se están convirtiendo en una gestión mucho menos estructurada, con empleados que asumen mayor riesgo asociado al éxito, tanto de su desempeño personal como de la performance y resultado de la empresa en su conjunto”, explica Alvarez Roldán.
Como se prevé que en la era de Internet la movilidad salarial será muy alta (lo cual no implica necesariamente sueldos altos sino remuneraciones atadas a resultados), otras fuerzas internas de que dispone la organización van a resultar claves a la hora de captar o retener personal. Beneficios no monetarios tales como entorno físico, ambiente psico-social y forma de trabajo, tipo de supervisión, desafíos permanentes para adquirir las competencias que exige el mercado, posibilidades de crecimiento dentro de la organización, los tiempos flexibles y la ausencia de formalidades (el adiós a la corbata que propulsó generación de Steve Jobbs y Bill Gates) adquirirán gran importancia.
Esquemas de remuneración
Respecto de los sistemas de remuneración, en el caso de los emprendimientos que son exclusivamente digitales se ha impuesto (a nivel internacional y, lógicamente, en el mercado local) la participación de los empleados en el cuadro accionario de la compañía.
Los profesionales ingresan con una remuneración fija baja, apostando al éxito de la empresa en el futuro y a su oferta pública de acciones.
Entre las formas más difundidas de remuneración figuran:
1. El bonus: incentivo a corto plazo. Suele pagarse como una prima monetaria variable y de manera discrecional. Están sujetos a fuerte carga subjetiva.
2. Préstamos para acciones: son créditos sin intereses o a tasas muy bajas, que suelen devolverse en un pago único a los dos años.
3. Planes de pensiones: desincentivan cambios de empresa.
4. Retribuciones en especie: los especialistas los denominan sistemas retributivos de cafetería o a la carta.
5. Cláusulas de rescisión: incluye compensaciones al directivo para asegurar que, en caso de rescisión de su contrato, no trabajará en ninguna otra empresa del sector.
6. Ascensos: constituye un sistema de incentivos que vincula la carrera del ejecutivo dentro de la empresa a la evolución de los resultados profesionales.
Modelos de aprendizaje
El perfil de la fuerza laboral hasta aquí descripto poco tiene que ver con buena parte de la oferta laboral disponible en el mercado argentino. Y la razón es clara: los modelos de aprendizaje (utilizados en la educación formal y no formal) han quedado obsoletos.
Los reportes técnicos de Andersen Consulting indican al respecto: “Las empresas de la new economy requieren cada vez menos personas que realicen tareas mecánicas y repetitivas. Se necesitan personas creativas, flexibles, con habilidades para resolver problemas, tomar decisiones, adaptarse a la variabilidad del mercado y a las diferentes culturas”. En definitiva, la vida laboral dejó de ser “estable y previsible”, y para enfrentar el nuevo escenario es preciso que el individuo ascienda en los niveles del modelo educativo que lo capacitó.
Hasta hace una década (al menos en la Argentina), la velocidad del cambio en la economía y las condiciones del mercado no eran tan significativas como en el presente; por ello las debilidades que tenía la performance general de los recursos humanos de las empresas quedaban desdibujadas.
Con la globalización, la irrupción de la tecnología a bajo costo y la aceleración de los procesos de competencia, el desfase existente entre el modelo de aprendizaje local con el que se fue desarrollando en las economías centrales quedó en evidencia.
Así las cosas, es probable que no todos los trabajadores estén capacitados hoy para integrarse a la nueva legión de e-workers, lo que a mediano plazo indicará la simple diferencia entre tener o no tener trabajo.
El desafío, plantea Roberto Alvarez Roldán, es “aprender a velocidad máxima”, para atenuar el impacto de la brecha.
Por ese camino, la instancia de formación continua tiene a las empresas como principales referentes y responsables inmediatos. En ese sentido, el especialista señala la necesidad de que los capacitadores in company sean precisos en la elección del timing del proceso de capacitación, en los contenidos (acordes a la coyuntura y a su cambio constante), en el sistema de aprendizaje (a efectos de potenciar el desarrollo de la inteligencia emocional), y en la tecnología a aplicar (se imponen los CBTs, computer based training, y el uso intensivo de la Intranet e Internet, para la difusión de contenidos).
Más allá de los detalles operativos que exige la formación de la fuerza laboral integrada a la new economy, los especialistas coinciden al señalar que este nuevo proceso que enfrentan las empresas impone evitar ciertos errores, muy comunes en el pasado de la gestión de los recursos humanos, pero que hoy serían determinantes del éxito o el fracaso.
Las transformaciones que la economía digital o new economy está provocando en los negocios alcanzan a todas los sectores de la organización, incluidos los recursos humanos, o, mejor dicho, afectando las estrategias de gestión del personal que se utilizan en las empresas tradicionales.
Los emprendimientos en Internet revalorizaron drásticamente la importancia y el carácter crítico que tiene el capital humano de una empresa. En el pasado, el eslogan “nuestro principal activo es la gente” podía quedar como una mera declaración de principios de la compañía, incontrastable con lo que ocurría realmente en su interior; en la economía digital, este concepto se convirtió en la columna vertebral del éxito de los negocios.
De la mano de las e-company está surgiendo una nueva tipología de fuerza laboral (los e-workers), en la que el talento cotiza tanto o más que la mera capacitación, el aprendizaje permanente reemplazó al proceso educativo que finalizaba cuando se obtenía el diploma profesional; y para la cual, además, se están gestando modernas formas de contratación y remuneración.
Según explica el especialista y socio de Andersen Consulting, Roberto Alvarez Roldán, “no existe una manera taxativa, que con rigor científico defina cuáles son los conocimientos y habilidades de este nuevo grupo de profesionales”. Tampoco hay universidades o escuelas específicas de las cuales egresen los e-workers. Cualquier conceptualización al respecto parte de la experiencia que están hilvanando las empresas tradicionales que sumaron el e-commerce como una unidad de negocios más y, fundamentalmente, las start up de Internet (emprendimientos exclusivamente on line).
Una primera aproximación al perfil de la fuerza laboral que demandará la nueva economía incluye estas características:
– mentalidad de trabajadores nómades, que se mueven buscando nuevas oportunidades;
– expectativas atadas a un entorno laboral ágil y no jerárquico;
– iniciativa, capacidad de innovación y espíritu adaptado a la toma de riesgos y desempeño bajo presión;
– una cultura global que permita la comprensión de los valores que se manejan en las diferentes culturas y targets;
– recompensas atadas al éxito del negocio. En general, los e-workers aspiran a participar de la propiedad de los emprendimientos que construyen. En determinados skills técnicos, los empleados demuestran capacidad para iniciar su propio negocio, utilizando el know how adquirido en la compañía en la que se iniciaron. En general, son personas muy competitivas.
Nuevas formas de conducción
Esta nueva fuerza de trabajo que está generando la e-economy no puede ser gerenciada conforme a los tradicionales conceptos de Gestión de Recursos Humanos, que tenían como referencia a empresas de conducción verticalista, trabajo estandarizado y escalafones laborales rígidos.
Según describen los técnicos de Andersen Consulting, se necesitan nuevos parámetros de selección de personal, criterios innovadores para la construcción de la carrera de los empleados dentro de la compañía, sistemas de incentivos orientados a retener talentos, y formas de contratación y remuneración absolutamente novedosos y flexibles.
“Las formas en que las empresas manejan las carreras de sus empleados se están convirtiendo en una gestión mucho menos estructurada, con empleados que asumen mayor riesgo asociado al éxito, tanto de su desempeño personal como de la performance y resultado de la empresa en su conjunto”, explica Alvarez Roldán.
Como se prevé que en la era de Internet la movilidad salarial será muy alta (lo cual no implica necesariamente sueldos altos sino remuneraciones atadas a resultados), otras fuerzas internas de que dispone la organización van a resultar claves a la hora de captar o retener personal. Beneficios no monetarios tales como entorno físico, ambiente psico-social y forma de trabajo, tipo de supervisión, desafíos permanentes para adquirir las competencias que exige el mercado, posibilidades de crecimiento dentro de la organización, los tiempos flexibles y la ausencia de formalidades (el adiós a la corbata que propulsó generación de Steve Jobbs y Bill Gates) adquirirán gran importancia.
Esquemas de remuneración
Respecto de los sistemas de remuneración, en el caso de los emprendimientos que son exclusivamente digitales se ha impuesto (a nivel internacional y, lógicamente, en el mercado local) la participación de los empleados en el cuadro accionario de la compañía.
Los profesionales ingresan con una remuneración fija baja, apostando al éxito de la empresa en el futuro y a su oferta pública de acciones.
Entre las formas más difundidas de remuneración figuran:
1. El bonus: incentivo a corto plazo. Suele pagarse como una prima monetaria variable y de manera discrecional. Están sujetos a fuerte carga subjetiva.
2. Préstamos para acciones: son créditos sin intereses o a tasas muy bajas, que suelen devolverse en un pago único a los dos años.
3. Planes de pensiones: desincentivan cambios de empresa.
4. Retribuciones en especie: los especialistas los denominan sistemas retributivos de cafetería o a la carta.
5. Cláusulas de rescisión: incluye compensaciones al directivo para asegurar que, en caso de rescisión de su contrato, no trabajará en ninguna otra empresa del sector.
6. Ascensos: constituye un sistema de incentivos que vincula la carrera del ejecutivo dentro de la empresa a la evolución de los resultados profesionales.
Modelos de aprendizaje
El perfil de la fuerza laboral hasta aquí descripto poco tiene que ver con buena parte de la oferta laboral disponible en el mercado argentino. Y la razón es clara: los modelos de aprendizaje (utilizados en la educación formal y no formal) han quedado obsoletos.
Los reportes técnicos de Andersen Consulting indican al respecto: “Las empresas de la new economy requieren cada vez menos personas que realicen tareas mecánicas y repetitivas. Se necesitan personas creativas, flexibles, con habilidades para resolver problemas, tomar decisiones, adaptarse a la variabilidad del mercado y a las diferentes culturas”. En definitiva, la vida laboral dejó de ser “estable y previsible”, y para enfrentar el nuevo escenario es preciso que el individuo ascienda en los niveles del modelo educativo que lo capacitó.
Hasta hace una década (al menos en la Argentina), la velocidad del cambio en la economía y las condiciones del mercado no eran tan significativas como en el presente; por ello las debilidades que tenía la performance general de los recursos humanos de las empresas quedaban desdibujadas.
Con la globalización, la irrupción de la tecnología a bajo costo y la aceleración de los procesos de competencia, el desfase existente entre el modelo de aprendizaje local con el que se fue desarrollando en las economías centrales quedó en evidencia.
Así las cosas, es probable que no todos los trabajadores estén capacitados hoy para integrarse a la nueva legión de e-workers, lo que a mediano plazo indicará la simple diferencia entre tener o no tener trabajo.
El desafío, plantea Roberto Alvarez Roldán, es “aprender a velocidad máxima”, para atenuar el impacto de la brecha.
Por ese camino, la instancia de formación continua tiene a las empresas como principales referentes y responsables inmediatos. En ese sentido, el especialista señala la necesidad de que los capacitadores in company sean precisos en la elección del timing del proceso de capacitación, en los contenidos (acordes a la coyuntura y a su cambio constante), en el sistema de aprendizaje (a efectos de potenciar el desarrollo de la inteligencia emocional), y en la tecnología a aplicar (se imponen los CBTs, computer based training, y el uso intensivo de la Intranet e Internet, para la difusión de contenidos).
Más allá de los detalles operativos que exige la formación de la fuerza laboral integrada a la new economy, los especialistas coinciden al señalar que este nuevo proceso que enfrentan las empresas impone evitar ciertos errores, muy comunes en el pasado de la gestión de los recursos humanos, pero que hoy serían determinantes del éxito o el fracaso.
