Reconocer el desempeño a la hora de recompensar

Los empleados y ejecutivos ¿reaccionan de la misma manera a los mismos incentivos y tácticas gerenciales que dieron resultado en el pasado? ¿Qué deberíamos tener en cuenta para atraer, optimizar y retener a nuestra mejor gente?

La calidad del proyecto, la mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa, el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el cumplimiento de las promesas, los beneficios, etc. –entre otras cosas– ofician de impulsores para que la gente busque continuamente superar sus estándares de rendimiento, disfrutar la tarea, y desplegar así su máximo potencial.

El ser humano, en general, necesita de otra mirada que le indique aprobación o no de lo que ha hecho, hace o planea hacer: el niño, de sus padres y maestros; el joven, de su grupo de pares; y los adultos, de sus amigos o familiares y, en el ámbito laboral, de sus supervisores, compañeros, accionistas, clientes, etc.

¿Por qué, entonces, esta manía compulsiva de centrar el premio en la recompensa económica a ultranza? ¿Por qué no buscar un mínimo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa, medios sistematizados que premian o castigan el desempeño de la gente?
Sobre esta problemática se ha escrito mucho y, a pesar de ello, la pregunta acerca de la efectividad de estos sistemas sigue estando presente tanto en la literatura del management como en la vida real.

En muchas organizaciones, el reconocimiento y la recompensa han sido, y continúan siendo, uno de los medios más efectivos para moldear culturas de alto rendimiento, mientras que en otras han perdido su efectividad: los empleados ya saben que, llegado determinado mes o finalizado un proyecto en forma exitosa, pueden recibir, en el mejor de los casos, algo adicional a cambio de la tarea realizada, y en el peor, todos reciben lo mismo o quienes más contribuyeron reciben menos que quienes no lo han hecho, ocasionando así no sólo un perjuicio económico sino además un verdadero daño moral.

El problema reside en que el sistema de premios ya no cumple su verdadera y original función de incentivar a la gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta resulta contraproducente.

Reconocimientos y recompensas requieren equilibrio desde el diseño, y equidad en la administración. En general, se entiende por recompensa a aquello que está más ligado a lo monetario –alimenta la cuenta corriente del banco: incremento en el salario, beneficios, bonos, premios, participación en las utilidades, etc.–. El reconocimiento también acrecienta una cuenta corriente pero, en este caso, como diría Stephen Covey, la emocional: el cumplimiento de las promesas, la participación en la toma de decisiones, la asignación de proyectos especiales, confianza, lealtad, aceptación de ideas, etc. En definitiva, la que nuestra autoestima necesita para fortalecerse y brindarse.

Depende de lo que premiemos, será lo que generaremos en nuestras organizaciones:

• si premiamos constantemente y sin sentido a todos por igual, conseguiremos gente acostumbrada y desmotivada;
• si sólo marcamos el rumbo con recompensa monetaria, crearemos mercenarios que cuando les pidamos algo nos preguntarán “¿cuánto más me vas a pagar?” o, dado que el crecimiento es finito, se moverán de compañía en compañía o se quedarán, pero transformados en los más caros y los menos conformes; esta última es una de las peores alternativas;
• si alentamos constantemente a nuestro personal únicamente desde lo emocional y no acompañamos esto con una recompensa de otro tipo, conseguiremos sólo gente agradecida.

La clave parecería estar en lograr un justo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa.

Pensar que la gente trabaja para perfeccionar los objetivos de cualquier organización es una falacia: todos trabajamos para perfeccionar nuestros propios objetivos, y las personas y las organizaciones se potencian cuando logramos conciliar objetivos personales con organizacionales.

Escuchar a la gente que pretendemos retener, entender que todos están compitiendo por atención, favores y oportunidades, descubrir qué ponderación le dan a lo económico, al estatus, al reconocimiento, es una responsabilidad gerencial. Articular un sistema equilibrado, también.

Un estudio realizado en Estados Unidos, mencionado en Encouraging the Herat por James Kouzes demostró que un factor separa el primer cuartil de gerentes del último. Ese factor diferenciador es el afecto, tanto expresado como recibido.

Esta investigación señaló que los gerentes que eran capaces de mostrar calidez hacia otros estaban en una mejor posición. Los autores también descubrieron que los mejores líderes eran aquellos que fijaban estándares de rendimiento claros y altos, esperaban lo mejor de sus empleados y lo demostraban, reconocían en forma personalizada de modo que el resto pudiera ver la diferencia y celebraban los logros: en síntesis, construían credibilidad.

En búsqueda del equilibrio y la equidad

El premio económico es importante en general, pero es más importante si las condiciones para ganarlo están claras desde el principio, si los resultados son transparentes y si su entrega se acompaña de una conversación en la que se enumeren y elogien los logros conseguidos.

No fijarlo de antemano pierde la cualidad de direccionador de la conducta, y depositar una cantidad de dinero en la cuenta bancaria de ese mismo colaborador, pierde el efecto sobre la autoestima.

El segundo punto por tener en cuenta es la equidad. El principio de equidad no admite premiar y reconocer a todo el mundo por igual, y mucho menos incentivar a aquellos que no lograron los resultados y conductas esperadas. Todo lo contrario, significa darle a todos las mismas posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los que han mostrado un alto rendimiento que los destaque del resto.

Desde este punto de vista, la capacidad de anticipar los resultados esperados y la credibilidad en la administración de los premios actúan como direccionadores de la conducta: los empleados saben que, si superan los estándares esperados, obtendrán el merecido reconocimiento por su accionar.

A esta altura todos nos podemos preguntar: ¿qué pasa con el castigo? Entendemos que es necesario acudir a él cuando la organización ha agotado todas las instancias posibles de coaching efectivo.

Una organización podría castigar con tratamiento neutro a quien no cumple, mientras destaque al que cumple. ¡Hay castigos y castigos!

No olvidemos que el objetivo de las personas y las organizaciones es cumplir con las metas que se proponen. Una organización centrada en el castigo no tolera errores, no energiza, resta innovación y hasta puede llegar a la parálisis. El uso exclusivo e indiscriminado del castigo no sólo no ayuda al desarrollo de las personas sino que tampoco hace más competitivas a las organizaciones.

El niño, el joven y el adulto de cualquier época necesitan la aceptación y el consentimiento del otro, pues la necesidad de reconocimiento es tan antigua como el hombre mismo.

Es muy probable que antes de que existiera el trabajo organizado en sociedad, la misma naturaleza humana exigiese la necesidad de dar y pedir reconocimiento por sus actividades.

Por eso, el enfoque con el que se oriente la instancia de el premio o el castigo posibilitará que una compañía pueda atraer, motivar y retener a la gente más idónea, orientando sabiamente sus conductas.

Las nuevas generaciones que ingresan en el mercado laboral traen consigo nuevas creencias, nuevas conductas y nuevos hábitos, pero también traen consumidores más exigentes. La cultura que otrora sumó tanto valor para una empresa, hoy puede restar.

¿Qué pueden hacer hoy los gerentes para forjar una cultura que colabore con la implementación de una estrategia y gane en capacidad de ejecución? Crear ambientes que puedan lidiar tanto con el cambio creciente como con el revolucionario.

Lo mismo sucede con las especies: el medio ambiente no siempre se desarrolla gradualmente; a veces, los cambios son bruscos y las especies que sobreviven son las que tienen mayor capacidad de adaptación.

A esta altura, creemos que ya es redundante seguir hablando de las bondades del sistema de premios como una de las herramientas efectivas a la hora de modelar culturas. Reconocimiento y recompensa bien concebidos y administrados actúan, sin duda, como motivadores y alentadores para la continua superación.

Maica Palacios

Sobre la autora

Es Licenciada en Relaciones Industriales egresada de la UADE. Completó su formación en Estados Unidos y Europa. En la actualidad es presidenta de Maica Palacios SA y vicepresidenta de la Comisión Técnica de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia.
Durante más de veinte años ha desarrollado una exitosa experiencia profesional en el área de recursos humanos.

Los empleados y ejecutivos ¿reaccionan de la misma manera a los mismos incentivos y tácticas gerenciales que dieron resultado en el pasado? ¿Qué deberíamos tener en cuenta para atraer, optimizar y retener a nuestra mejor gente?

La calidad del proyecto, la mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa, el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el cumplimiento de las promesas, los beneficios, etc. –entre otras cosas– ofician de impulsores para que la gente busque continuamente superar sus estándares de rendimiento, disfrutar la tarea, y desplegar así su máximo potencial.

El ser humano, en general, necesita de otra mirada que le indique aprobación o no de lo que ha hecho, hace o planea hacer: el niño, de sus padres y maestros; el joven, de su grupo de pares; y los adultos, de sus amigos o familiares y, en el ámbito laboral, de sus supervisores, compañeros, accionistas, clientes, etc.

¿Por qué, entonces, esta manía compulsiva de centrar el premio en la recompensa económica a ultranza? ¿Por qué no buscar un mínimo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa, medios sistematizados que premian o castigan el desempeño de la gente?
Sobre esta problemática se ha escrito mucho y, a pesar de ello, la pregunta acerca de la efectividad de estos sistemas sigue estando presente tanto en la literatura del management como en la vida real.

En muchas organizaciones, el reconocimiento y la recompensa han sido, y continúan siendo, uno de los medios más efectivos para moldear culturas de alto rendimiento, mientras que en otras han perdido su efectividad: los empleados ya saben que, llegado determinado mes o finalizado un proyecto en forma exitosa, pueden recibir, en el mejor de los casos, algo adicional a cambio de la tarea realizada, y en el peor, todos reciben lo mismo o quienes más contribuyeron reciben menos que quienes no lo han hecho, ocasionando así no sólo un perjuicio económico sino además un verdadero daño moral.

El problema reside en que el sistema de premios ya no cumple su verdadera y original función de incentivar a la gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta resulta contraproducente.

Reconocimientos y recompensas requieren equilibrio desde el diseño, y equidad en la administración. En general, se entiende por recompensa a aquello que está más ligado a lo monetario –alimenta la cuenta corriente del banco: incremento en el salario, beneficios, bonos, premios, participación en las utilidades, etc.–. El reconocimiento también acrecienta una cuenta corriente pero, en este caso, como diría Stephen Covey, la emocional: el cumplimiento de las promesas, la participación en la toma de decisiones, la asignación de proyectos especiales, confianza, lealtad, aceptación de ideas, etc. En definitiva, la que nuestra autoestima necesita para fortalecerse y brindarse.

Depende de lo que premiemos, será lo que generaremos en nuestras organizaciones:

• si premiamos constantemente y sin sentido a todos por igual, conseguiremos gente acostumbrada y desmotivada;
• si sólo marcamos el rumbo con recompensa monetaria, crearemos mercenarios que cuando les pidamos algo nos preguntarán “¿cuánto más me vas a pagar?” o, dado que el crecimiento es finito, se moverán de compañía en compañía o se quedarán, pero transformados en los más caros y los menos conformes; esta última es una de las peores alternativas;
• si alentamos constantemente a nuestro personal únicamente desde lo emocional y no acompañamos esto con una recompensa de otro tipo, conseguiremos sólo gente agradecida.

La clave parecería estar en lograr un justo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa.

Pensar que la gente trabaja para perfeccionar los objetivos de cualquier organización es una falacia: todos trabajamos para perfeccionar nuestros propios objetivos, y las personas y las organizaciones se potencian cuando logramos conciliar objetivos personales con organizacionales.

Escuchar a la gente que pretendemos retener, entender que todos están compitiendo por atención, favores y oportunidades, descubrir qué ponderación le dan a lo económico, al estatus, al reconocimiento, es una responsabilidad gerencial. Articular un sistema equilibrado, también.

Un estudio realizado en Estados Unidos, mencionado en Encouraging the Herat por James Kouzes demostró que un factor separa el primer cuartil de gerentes del último. Ese factor diferenciador es el afecto, tanto expresado como recibido.

Esta investigación señaló que los gerentes que eran capaces de mostrar calidez hacia otros estaban en una mejor posición. Los autores también descubrieron que los mejores líderes eran aquellos que fijaban estándares de rendimiento claros y altos, esperaban lo mejor de sus empleados y lo demostraban, reconocían en forma personalizada de modo que el resto pudiera ver la diferencia y celebraban los logros: en síntesis, construían credibilidad.

En búsqueda del equilibrio y la equidad

El premio económico es importante en general, pero es más importante si las condiciones para ganarlo están claras desde el principio, si los resultados son transparentes y si su entrega se acompaña de una conversación en la que se enumeren y elogien los logros conseguidos.

No fijarlo de antemano pierde la cualidad de direccionador de la conducta, y depositar una cantidad de dinero en la cuenta bancaria de ese mismo colaborador, pierde el efecto sobre la autoestima.

El segundo punto por tener en cuenta es la equidad. El principio de equidad no admite premiar y reconocer a todo el mundo por igual, y mucho menos incentivar a aquellos que no lograron los resultados y conductas esperadas. Todo lo contrario, significa darle a todos las mismas posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los que han mostrado un alto rendimiento que los destaque del resto.

Desde este punto de vista, la capacidad de anticipar los resultados esperados y la credibilidad en la administración de los premios actúan como direccionadores de la conducta: los empleados saben que, si superan los estándares esperados, obtendrán el merecido reconocimiento por su accionar.

A esta altura todos nos podemos preguntar: ¿qué pasa con el castigo? Entendemos que es necesario acudir a él cuando la organización ha agotado todas las instancias posibles de coaching efectivo.

Una organización podría castigar con tratamiento neutro a quien no cumple, mientras destaque al que cumple. ¡Hay castigos y castigos!

No olvidemos que el objetivo de las personas y las organizaciones es cumplir con las metas que se proponen. Una organización centrada en el castigo no tolera errores, no energiza, resta innovación y hasta puede llegar a la parálisis. El uso exclusivo e indiscriminado del castigo no sólo no ayuda al desarrollo de las personas sino que tampoco hace más competitivas a las organizaciones.

El niño, el joven y el adulto de cualquier época necesitan la aceptación y el consentimiento del otro, pues la necesidad de reconocimiento es tan antigua como el hombre mismo.

Es muy probable que antes de que existiera el trabajo organizado en sociedad, la misma naturaleza humana exigiese la necesidad de dar y pedir reconocimiento por sus actividades.

Por eso, el enfoque con el que se oriente la instancia de el premio o el castigo posibilitará que una compañía pueda atraer, motivar y retener a la gente más idónea, orientando sabiamente sus conductas.

Las nuevas generaciones que ingresan en el mercado laboral traen consigo nuevas creencias, nuevas conductas y nuevos hábitos, pero también traen consumidores más exigentes. La cultura que otrora sumó tanto valor para una empresa, hoy puede restar.

¿Qué pueden hacer hoy los gerentes para forjar una cultura que colabore con la implementación de una estrategia y gane en capacidad de ejecución? Crear ambientes que puedan lidiar tanto con el cambio creciente como con el revolucionario.

Lo mismo sucede con las especies: el medio ambiente no siempre se desarrolla gradualmente; a veces, los cambios son bruscos y las especies que sobreviven son las que tienen mayor capacidad de adaptación.

A esta altura, creemos que ya es redundante seguir hablando de las bondades del sistema de premios como una de las herramientas efectivas a la hora de modelar culturas. Reconocimiento y recompensa bien concebidos y administrados actúan, sin duda, como motivadores y alentadores para la continua superación.

Maica Palacios

Sobre la autora

Es Licenciada en Relaciones Industriales egresada de la UADE. Completó su formación en Estados Unidos y Europa. En la actualidad es presidenta de Maica Palacios SA y vicepresidenta de la Comisión Técnica de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia.
Durante más de veinte años ha desarrollado una exitosa experiencia profesional en el área de recursos humanos.