¿Qué hace que un jefe sea un gran jefe?
El autor de este artículo Robert Sutton -- difundido en en 2009 por la Harvard Business Review, publicó en septiembre 2010 un libro titulado Good Boss, Bad Boss (Buen Jefe, Mal jefe).
<p>En ambos casos me basé lo más posible en la evidencia. Es decir, evito dar cualquier consejo que no esté basado en la prueba real de la eficacia; quiero transmitir las técnicas y conductas que están basadas en sólida investigación. Me parece que, al adoptar los hábitos de buenos jefes y evitar los pecados de los malos, cualquiera puede hacer un mejor trabajo vigilando el trabajo de los demás. <br />
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Simultáneamente, he llegado a la conclusión de que toda instrucción en técnicas y conductas del mundo no harán un buen jefe si ese jefe no tiene determinada mentalidad. <br />
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Mis lecturas de estudios de colegas, más mi estudio de experiencias y consultas con gerentes en muchos ambientes diferentes, me han llevado a identificar algunas creencias fundamentales que pertenecen a los mejores jefes.— y a rechazar – o más sencillamente a no tener en cuenta, las de los peores jefes. Aquí están, presentada como una prolija docena:<br />
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1. Tengo una interpretación equivocada o incompleta de lo que se siente trabajar para mí.<br />
2. Mi éxito – y el de mi gente – depende en gran medida de ser el patrón de cosas obvias y mundanas, no de ideas o métodos revolucionarios, oscuros o mágicos.<br />
3. Tener metas ambiciosas y bien definidas es importante, pero es inútil pensar mucho en ellas. Mi trabajo es enfocarme en pequeñas victorias que permitan a mi gente hacer pequeños progresos todos los días. <br />
4. Una de las partes más importantes y más difíciles de mi trabajo es encontrar un delicado equilibrio entre ser demasiado seguro y no lo suficientemente seguro. <br />
5. Mi trabajo es servir como escudo humano, para proteger a mi personal de intrusiones y distracciones externas y de idioteces de todo tipo, y evitar también imponerles mi propia idiotez. <br />
6. Lucho por tener la suficiente confianza para convencer a la gente de que estoy a cargo, pero lo suficientemente humilde para darme cuenta de que a veces me voy a equivocar. <br />
7. Debo luchar como si tuviera razón y escuchar como si estuviera equivocado – y enseñar a mi gente a hacer lo mismo. <br />
8. Uno de los mejores tests de mi liderazgo – y mi organización – es •qué pasa después de que la gente comete un error?”<br />
9. La innovación es crucial en cada equipo y en cada organización. De modo que mi trabajo es alentar a mi gente a generar y probar todo tipo de ideas nuevas. Pero también es mi trabajo ayudarlos a matar las ideas malas que generamos, y también muchas de las ideas. <br />
10. Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo. <br />
11. Cómo hago las cosas tan importante como lo que hago. <br />
12. Como tengo poder sobre los demás, corro el gran riesgo de actuar como un tonto insensato y de no darme cuenta.</p>
<p><em>Robert Sutton es profesor de ciencia gerencial en Stanford University. Estudia y escribe sobre management, innovación y los detalles de la vida organizacional. Su nuevo libro es Good Boss, Bad Boss. </em></p>
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