Política de marcas: ¿hacerse global o quedarse en casa?

Pero no las libra de un desafío constante: construir o preservar marcas distintivas. Según se señalaba en reciente conferencia de Wharton sobre marketing, marcas como Budweiser o Johnny Walker son activos valiosos, pero también pueden perder empuje si comienzan a expresar cosas diferentes en diferentes mercados.

Ello se debe a que hábitos y preferencias varían de área en área. Por lo mismo, los marquetineros tratan de determinar cómo la posición actual de un producto, en cierta área, influirá en futuras ofertas. Existe un riesgo. Si se ubica un producto –explica la experta- diferenciándolo demasiado de mercado en mercado, habrá mayores costos y se crearán problemas operativos.

Algo que Johnson & Johnson, por ejemplo, nunca hace es sacrificar precios de marcas muy conocidas sólo para imponerlas en nuevos mercados. La compañía cree que, verbigracia, sus apósitos Band-Aid compiten tan bien que su alto precio relativo es una ventaja. Por el contrario, está dispuesta a bajar márgenes sobre determinados rubros cuando se trata de penetrar mercados. A veces, modifica presentación para poner un producto a alcance de más gente.

Diageo, grupo británico de vinos, cervezas y bebidas blancas, “también se atiene a altos precios relativos, aun al penetrar mercados nuevos”, señala Robert Warren, vicepresidente primero. “Nunca haríamos rebajas sólo para vender más. Uno no lo haría con Johnnie Walker etiqueta negra ni con el ron Captain Morgan, el gin Tanqueray o la Guinness stout”.

Al encarar un mercado o segmento nuevo, Diageo ubica grupos de consumidores dispuestos a pagar por sus productos. “Con frecuencia, la gente -subraya Warren- paga más por lo mejor y aún más por la imagen”. Por eso, los fabricantes de bebidas alcohólicas tienden a presentarlas como refinadas (etiqueta negra, Tanqueray) o de onda (Captain Morgan).

En Estados Unidos, a la sazón, las cerveceras llegan al extremo de asociar marcas con patriotismo. Esto lo hizo evidente, no hace mucho, una disputa entre Anheuser-Busch (dos apellidos teutones, de paso) y SABMiller. La primera viene desde hace tiempo presentando a Budweiser como ”reina de las cervezas” (titulo que en Alemania proclama Warsteiner) y, últimamente, tachaba a Miller como “reina de las carbonatadas”, un insulto entre cerveceros.

En tren de ironizar, Miller declaró que prefería ser presidente de las cervezas. ”En este paìs –sostenía- no somos tilingos que se inclinan ante una tiara”. Curiosamente, esta palabra remite a pontífices y patriarcas, no a reyes ni reinas, que suelen portar corona. Anheuser-Bush no lo dejó ahí y contratacó apuntando que Miller es extranjera, propiedad de la sudafricana SAP y atiende en Londres. El pleito terminó en los tribunales.

Pero había un matiz descuidado por SABMiller: A-B comparte Budweiser con su homónima checa (austríaca hasta 1919). Esto hizo crisis en la última copa mundial de fútbol. La Budweiser norteamericana auspiciaba los partidos que se realizaban en Alemania, donde ese tipo de cerveza liviana no gusta y debe competir con docenas de marcas locales, algunas de ellas históricas. Fue un fracaso. Para colmo, la etiqueta de la Budweiser checa –una pilsen- es de idéntico diseño y lleva los mismos colores.

Estos episodios apuntan a otro problema de los marquetineros: cómo entrar en mercados diferentes. Una solución muy común es comprar una empresa ya establecida y eso hizo SAB con Miller. Existen ventajas operativas tales como personal familiarizado, una red de distribución lista y una marca popular. Pero el método exige verificar si la marca local no excede lo que la compañía global quiere o necesita.

En Australia, por caso, la cadena de comidas rápidas Burger King opera con la marca Hungry Jack’s, porque una prestigiosa franquicia local –adquirida por el gigante norteamericano- pudo más. En 2003, la firma se rindió a la realidad. Veinticinco años antes, en Argentina, había sucedido al revés. BK ingresó como Pumper Nic en una plaza donde aun no operaba siquiera MacDonald’s. Cuando ésta irrumpió, los días de Pumper estababan contados y el invasor ni siquiera debió rebajar los altos precios locales, aunque no sean característica del segmento en EE.UU.

En lo tocante a alcanzar clientes, diferentes sectores responden en forma diferente a campañas de marketing y publicidad. La venta directa funciona muy bien en América septentrional, pero no en China, India ni media Sudamérica. No obstante, su correlato –los avisos en vía pública- llega en Beijing o Shanghai a un grado de espectacularidad sólo rivalizado por Times square, Manhattan, pero no habitual en el resto de EE.UU. Fuera de ese segmento, el marketing directo depende de un sistema eficaz en materia de teléfonos, redes postales y correo electrónico. No todos los países del mundo los tienen.

Por supuesto, internet ofrece un vasto campo para segmentar y personalizar mensajes, cuando no servicios o productos. Wharton no ha descuidado sus efectos en marketing. Según Elizabeth Poon, gerente regional del grupo holandés Unilever, “akguna gente desea interactuar con marcas vía la Red. La hemos aprovechado para promover esa tendencia. Funciona bien en el caso de ciertas cremas y aceites Dove, cuyas campañas permiten al público crear avisos y competir presentándolos”.

Erin Matts, de la consultoría OMD, también sostiene que internet crea oportunidades continuamente. Pero, advierte, ”el medio está todavía en la infancia como herramienta de marketing. Genera una masa de mediciones, como por ejemplo las de visitas o clics en vínculos sucesivos, carentes hasta ahora de significado comercial”.

Pero la percepción de marcas es una cosa más compleja e implica medir series de clics vinculantes. ¿Qué significan? ¿que el cliente potencial toma la iniciativa? ¿qué le gusta la marca? Se precisan, más que cifras, parámetros de comprensión”.

Al respecto, Michael Lamb (McKinsey) señala que “el cibermarketing tiende a alcanzar gente que ya conoce una compañía, producto o servicio. Pero aún no llega a personas ajenas a ellos. Por supuesto, la estrategia de Google basada en venta de palabras claves de una búsqueda es muy exitosa. Sin embargo, no queda claro hasta qué punto lo aplicable a medios digitales será valido en otros campos del marketing. En particular, percepción de marca”.

Pero no las libra de un desafío constante: construir o preservar marcas distintivas. Según se señalaba en reciente conferencia de Wharton sobre marketing, marcas como Budweiser o Johnny Walker son activos valiosos, pero también pueden perder empuje si comienzan a expresar cosas diferentes en diferentes mercados.

Ello se debe a que hábitos y preferencias varían de área en área. Por lo mismo, los marquetineros tratan de determinar cómo la posición actual de un producto, en cierta área, influirá en futuras ofertas. Existe un riesgo. Si se ubica un producto –explica la experta- diferenciándolo demasiado de mercado en mercado, habrá mayores costos y se crearán problemas operativos.

Algo que Johnson & Johnson, por ejemplo, nunca hace es sacrificar precios de marcas muy conocidas sólo para imponerlas en nuevos mercados. La compañía cree que, verbigracia, sus apósitos Band-Aid compiten tan bien que su alto precio relativo es una ventaja. Por el contrario, está dispuesta a bajar márgenes sobre determinados rubros cuando se trata de penetrar mercados. A veces, modifica presentación para poner un producto a alcance de más gente.

Diageo, grupo británico de vinos, cervezas y bebidas blancas, “también se atiene a altos precios relativos, aun al penetrar mercados nuevos”, señala Robert Warren, vicepresidente primero. “Nunca haríamos rebajas sólo para vender más. Uno no lo haría con Johnnie Walker etiqueta negra ni con el ron Captain Morgan, el gin Tanqueray o la Guinness stout”.

Al encarar un mercado o segmento nuevo, Diageo ubica grupos de consumidores dispuestos a pagar por sus productos. “Con frecuencia, la gente -subraya Warren- paga más por lo mejor y aún más por la imagen”. Por eso, los fabricantes de bebidas alcohólicas tienden a presentarlas como refinadas (etiqueta negra, Tanqueray) o de onda (Captain Morgan).

En Estados Unidos, a la sazón, las cerveceras llegan al extremo de asociar marcas con patriotismo. Esto lo hizo evidente, no hace mucho, una disputa entre Anheuser-Busch (dos apellidos teutones, de paso) y SABMiller. La primera viene desde hace tiempo presentando a Budweiser como ”reina de las cervezas” (titulo que en Alemania proclama Warsteiner) y, últimamente, tachaba a Miller como “reina de las carbonatadas”, un insulto entre cerveceros.

En tren de ironizar, Miller declaró que prefería ser presidente de las cervezas. ”En este paìs –sostenía- no somos tilingos que se inclinan ante una tiara”. Curiosamente, esta palabra remite a pontífices y patriarcas, no a reyes ni reinas, que suelen portar corona. Anheuser-Bush no lo dejó ahí y contratacó apuntando que Miller es extranjera, propiedad de la sudafricana SAP y atiende en Londres. El pleito terminó en los tribunales.

Pero había un matiz descuidado por SABMiller: A-B comparte Budweiser con su homónima checa (austríaca hasta 1919). Esto hizo crisis en la última copa mundial de fútbol. La Budweiser norteamericana auspiciaba los partidos que se realizaban en Alemania, donde ese tipo de cerveza liviana no gusta y debe competir con docenas de marcas locales, algunas de ellas históricas. Fue un fracaso. Para colmo, la etiqueta de la Budweiser checa –una pilsen- es de idéntico diseño y lleva los mismos colores.

Estos episodios apuntan a otro problema de los marquetineros: cómo entrar en mercados diferentes. Una solución muy común es comprar una empresa ya establecida y eso hizo SAB con Miller. Existen ventajas operativas tales como personal familiarizado, una red de distribución lista y una marca popular. Pero el método exige verificar si la marca local no excede lo que la compañía global quiere o necesita.

En Australia, por caso, la cadena de comidas rápidas Burger King opera con la marca Hungry Jack’s, porque una prestigiosa franquicia local –adquirida por el gigante norteamericano- pudo más. En 2003, la firma se rindió a la realidad. Veinticinco años antes, en Argentina, había sucedido al revés. BK ingresó como Pumper Nic en una plaza donde aun no operaba siquiera MacDonald’s. Cuando ésta irrumpió, los días de Pumper estababan contados y el invasor ni siquiera debió rebajar los altos precios locales, aunque no sean característica del segmento en EE.UU.

En lo tocante a alcanzar clientes, diferentes sectores responden en forma diferente a campañas de marketing y publicidad. La venta directa funciona muy bien en América septentrional, pero no en China, India ni media Sudamérica. No obstante, su correlato –los avisos en vía pública- llega en Beijing o Shanghai a un grado de espectacularidad sólo rivalizado por Times square, Manhattan, pero no habitual en el resto de EE.UU. Fuera de ese segmento, el marketing directo depende de un sistema eficaz en materia de teléfonos, redes postales y correo electrónico. No todos los países del mundo los tienen.

Por supuesto, internet ofrece un vasto campo para segmentar y personalizar mensajes, cuando no servicios o productos. Wharton no ha descuidado sus efectos en marketing. Según Elizabeth Poon, gerente regional del grupo holandés Unilever, “akguna gente desea interactuar con marcas vía la Red. La hemos aprovechado para promover esa tendencia. Funciona bien en el caso de ciertas cremas y aceites Dove, cuyas campañas permiten al público crear avisos y competir presentándolos”.

Erin Matts, de la consultoría OMD, también sostiene que internet crea oportunidades continuamente. Pero, advierte, ”el medio está todavía en la infancia como herramienta de marketing. Genera una masa de mediciones, como por ejemplo las de visitas o clics en vínculos sucesivos, carentes hasta ahora de significado comercial”.

Pero la percepción de marcas es una cosa más compleja e implica medir series de clics vinculantes. ¿Qué significan? ¿que el cliente potencial toma la iniciativa? ¿qué le gusta la marca? Se precisan, más que cifras, parámetros de comprensión”.

Al respecto, Michael Lamb (McKinsey) señala que “el cibermarketing tiende a alcanzar gente que ya conoce una compañía, producto o servicio. Pero aún no llega a personas ajenas a ellos. Por supuesto, la estrategia de Google basada en venta de palabras claves de una búsqueda es muy exitosa. Sin embargo, no queda claro hasta qué punto lo aplicable a medios digitales será valido en otros campos del marketing. En particular, percepción de marca”.