Para contar con un buen equipo de colaboradores

Es importante elegir a los mejores. Pero es más importante elegir a quienes puedan integrarse a un equipo gerencial. Y si se trata de una Pyme, el desafío más grande es acoplarse a un equipo profesional-familiar.

27 diciembre, 2001

Seleccionar o elegir es una de las tareas más difíciles y comprometidas que asumimos las personas, en cualquier ámbito de nuestra vida.

Elegir presupone haber dado los pasos necesarios para minimizar los márgenes de error y apostar a un desafío que se espera resulte exitoso.

Uno de los capítulos de singular relevancia en las organizaciones es, precisamente, el de desarrollar habilidades para elegir a los colaboradores, especialmente aquellos que van a integrar los equipos de conducción.

Si bien tradicionalmente las grandes empresas han prestado mucha atención a los procesos de selección de sus ejecutivos y la conformación de equipos gerenciales competitivos, en general las Pymes no han dado a estos temas la importancia que tienen. Es así que resulta un lugar común escuchar los siguientes comentarios de los dueños o gerentes generales de nuestras Pymes:

“¡Hemos vendido parte de nuestro paquete accionario a una multinacional y no podemos adaptarnos a los requerimientos de información de la oficina central!”

“¡Nos reclaman, tanto los clientes como los proveedores, entrar en negocios de e-business y nuestros gerentes ni siquiera saben qué es Internet!”

“¡La globalización de los mercados nos está dejando afuera y no sabemos cómo actuar!”

“¡Hemos sido exitosos durante muchas décadas y hoy no comprendemos nuestro propio negocio!”

“¡Se ha incorporado a la empresa un pariente recién graduado y tiene dificultades para comunicarse con los gerentes de la empresa!”

“¡Conocemos bien el mercado interno, pero no sabemos cómo vender en el exterior!”

“¡Siempre creímos que teníamos un buen nivel de atención a nuestros clientes, pero la última encuesta realizada nos posiciona entre las peores empresas por la calidad de servicio que brindamos!”

Estos son algunos de los comentarios/quejas de los empresarios Pyme cuando se acercan a los consultores para solicitar ayuda en temas específicos.

Existen algunas respuestas o alternativas de solución a los problemas que plantean los preocupados y atribulados empresarios argentinos, que no siempre son sencillas de implementar en un escenario de negocios que, al decir de Bill Gates, cambia “a la velocidad del pensamiento”.

Sin lugar a dudas, se requiere una gran dosis de coraje y entusiasmo para superar los problemas de contexto que enfrentan las Pyme. Estos problemas exceden los temas de su organización interna y se relacionan por ejemplo con las altas tasas de interés para obtener créditos bancarios; la falta de competitividad en el mercado interno para sus productos versus la mercadería importada; las dificultades para exportar por el tipo de cambio; los problemas no resueltos en el seno del Mercosur; la fuerte presión impositiva, entre otros.

Los aspectos que pueden ser abordados efectivamente por las Pymes son aquellos relacionados con su organización y funcionamiento, en términos de cómo nos tenemos que preparar y qué tenemos que hacer para mantener nuestra presencia en el mercado.

Para dar respuesta a estas preguntas, concentramos la atención en aspectos relacionados con la organización y los recursos humanos, tales como:

Contar con una estructura organizacional que refleje con claridad las responsabilidades, las atribuciones y las funciones principales de los puestos clave, aun cuando se tengan que desenvolver en escenarios cambiantes.

Planificar adecuadamente las necesidades de personal, poniendo especial atención en la cobertura de los puestos gerenciales.

Definir las competencias clave de los ejecutivos, alineadas con la estrategia de la empresa.

Priorizar para las promociones a los líderes internos que puedan promover los eventuales cambios estructurales que requiera la organización, con pleno conocimiento de la cultura vigente.

Seleccionar a los ejecutivos en función de los requerimientos actuales del puesto por cubrir, observando las competencias de los candidatos con miras al futuro.

Establecer criterios de selección relacionados con la flexibilidad, la iniciativa, la orientación a resultados y la orientación al mercado.

Ofrecer a los ejecutivos oportunidades de desarrollo y aprendizaje. Comprender que la capacitación ejecutiva no es un gasto, sino una inversión que debe estar cada vez más cerca del negocio.

Motivar a los gerentes mediante la promoción de trabajos con desafíos concretos que les permitan desarrollar su creatividad e iniciativa.

Poner énfasis en el armado de equipos de trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, para potenciar las fortalezas disponibles, mejorar las debilidades y aprender a utilizar las habilidades recíprocas.

Medir la actuación de los ejecutivos a través de mecanismos que permitan un aprendizaje y una mejora continuos, aspectos que impactan positivamente tanto en la empresa, como individualmente y en el grupo al que pertenecen.

Incorporar jóvenes profesionales que acepten desafíos, comprendan las nuevas reglas de juego del mercado y tengan habilidades para interactuar con sus superiores y pares sin provocar situaciones conflictivas.

Instalar en la empresa nuevos mecanismos de compensación basados en el concepto de remuneración variable.

De los conceptos enunciados, rescatamos algunos que son clave en el moderno enfoque de administración:

• Selección de ejecutivos. Destinar el tiempo necesario para definir con precisión las funciones y competencias clave requeridas para cubrir con idoneidad el puesto vacante, por ejemplo: habilidades para mantener comunicaciones efectivas; habilidades para desarrollar y conducir equipos exitosos; actitud ganadora; actitud proactiva a los cambios; actitud orientada a la calidad y la excelencia en su desempeño; actitud de compromiso con la tarea; capacidad para desarrollar nuevas formas de pensamiento; conocimientos específicos de los negocios que tiene que administrar.

Definidas las funciones y las competencias clave, si la empresa no cuenta con los recursos internos para encarar el proceso de selección, probablemente debería pensar en requerir servicios de una consultora que pueda asegurarle una incorporación exitosa.

Cualquiera fuere el vehículo de selección de ejecutivos, las características del selector que agregan valor a la actividad son: formación en negocios y conocimientos de la actividad de la empresa, con el propósito de asegurar una cabal comprensión de las necesidades de cobertura del puesto; enfoque organizacional y de procesos ­ dado que elegir bien una persona para ocupar un puesto determinado puede ser un factor determinante para el éxito de la gestión y no únicamente rellenar un cuadrito del organigrama­; capacidad para interpretar no sólo las necesidades actuales de la empresa respecto del puesto por cubrir, sino también las futuras, en una perspectiva de crecimiento y desarrollo de la organización y del profesional.

• Capacitación de ejecutivos. Las empresas, cualquiera sea su tamaño, necesitan gerentes con una rápida capacidad de respuesta y adaptación a nuevas estrategias en un entorno que cambia constantemente.

Cada vez se invierten más recursos en la capacitación de ejecutivos, principalmente en aspectos relacionados con planeamiento estratégico; liderazgo; comunicación interpersonal; coaching ­como forma de facilitar el proceso de aprendizaje­; trabajo en equipo, reforzando a través del entrenamiento las competencias clave requeridas para desempeñarse efectivamente, especialmente las que tienen que ver con la formación de un equipo de trabajo exitoso.

La capacitación, para ser efectiva, debería ser planificada y estar alineada con las pautas estratégicas de la organización. Un adecuado plan de capacitación puede constituirse en una herramienta válida de desarrollo y crecimiento para los individuos y la empresa, que contribuya al logro de los objetivos establecidos.

En esta dirección van las universidades y los institutos de capacitación, que aportan su visión de cómo responder a las necesidades que les plantean las empresas, desarrollando desde seminarios, cursos y programas in company a medida, hasta intensivos programas de posgrado y maestrías en negocios.

• Compensaciones y beneficios a ejecutivos. Desde hace algunos años se han instalado en el mercado nuevos esquemas remuneratorios y políticas de beneficios más activas.

¿Cuáles son los aspectos básicos de los sistemas de remuneración variable?

– Fijar un criterio de compensación basado en el reconocimiento del buen desempeño, tanto a nivel empresa como a nivel grupal e individual, siempre alineado con los objetivos planteados.

– Establecer montos de remuneraciones totales anuales brutas para cada puesto de trabajo y desdoblarlos en dos conceptos: monto anual fijo ­ pagadero mensualmente­ y monto anual variable, a pagar en función de objetivos alcanzados en el período establecido.

– Impulsar el trabajo en equipo para el logro de las metas propuestas y destacar a las personas que más contribuyen a la organización.

¿Cuáles son las ventajas derivadas de la implementación de sistemas de remuneración variable, comparados con los sistemas tradicionales?

– Mayor nivel de compromiso y participación de los ejecutivos para lograr los objetivos del negocio.

– Refuerzo del concepto de sinergia en el equipo gerencial, alineando a los ejecutivos tras objetivos comunes, cuyos resultados impacten en sus retribuciones.

– Cambios significativos en la cultura de la organización relacionados con el concepto de compartir los riesgos empresarios, asociando parte de las compensaciones de los gerentes a los resultados alcanzados.

Por María Regina Levy

Sobre la autora

Computadora Científica, egresada de la Facultad de Ciencias Exactas (UBA) en 1971.Certificada en Biosíntesis ­ Psicología Corporal ­ Centro de Biosíntesis, Buenos Aires. Es Directora de la Práctica de Organization and Change Strategy de PricewaterhouseCoopers, con sede en Buenos Aires, habiendo desarrollado proyectos en varios países de América Latina.
Desarrolló actividades docentes en la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad del Salvador y en Institutos privados de Capacitación Empresaria en la Argentina. Contratada por U.S.A.I.D. para dictar seminarios en la Dirección Técnica Petrolera de Ecuador. Conferencista sobre temas de recursos humanos y administración del cambio en diversos foros empresariales.

Seleccionar o elegir es una de las tareas más difíciles y comprometidas que asumimos las personas, en cualquier ámbito de nuestra vida.

Elegir presupone haber dado los pasos necesarios para minimizar los márgenes de error y apostar a un desafío que se espera resulte exitoso.

Uno de los capítulos de singular relevancia en las organizaciones es, precisamente, el de desarrollar habilidades para elegir a los colaboradores, especialmente aquellos que van a integrar los equipos de conducción.

Si bien tradicionalmente las grandes empresas han prestado mucha atención a los procesos de selección de sus ejecutivos y la conformación de equipos gerenciales competitivos, en general las Pymes no han dado a estos temas la importancia que tienen. Es así que resulta un lugar común escuchar los siguientes comentarios de los dueños o gerentes generales de nuestras Pymes:

“¡Hemos vendido parte de nuestro paquete accionario a una multinacional y no podemos adaptarnos a los requerimientos de información de la oficina central!”

“¡Nos reclaman, tanto los clientes como los proveedores, entrar en negocios de e-business y nuestros gerentes ni siquiera saben qué es Internet!”

“¡La globalización de los mercados nos está dejando afuera y no sabemos cómo actuar!”

“¡Hemos sido exitosos durante muchas décadas y hoy no comprendemos nuestro propio negocio!”

“¡Se ha incorporado a la empresa un pariente recién graduado y tiene dificultades para comunicarse con los gerentes de la empresa!”

“¡Conocemos bien el mercado interno, pero no sabemos cómo vender en el exterior!”

“¡Siempre creímos que teníamos un buen nivel de atención a nuestros clientes, pero la última encuesta realizada nos posiciona entre las peores empresas por la calidad de servicio que brindamos!”

Estos son algunos de los comentarios/quejas de los empresarios Pyme cuando se acercan a los consultores para solicitar ayuda en temas específicos.

Existen algunas respuestas o alternativas de solución a los problemas que plantean los preocupados y atribulados empresarios argentinos, que no siempre son sencillas de implementar en un escenario de negocios que, al decir de Bill Gates, cambia “a la velocidad del pensamiento”.

Sin lugar a dudas, se requiere una gran dosis de coraje y entusiasmo para superar los problemas de contexto que enfrentan las Pyme. Estos problemas exceden los temas de su organización interna y se relacionan por ejemplo con las altas tasas de interés para obtener créditos bancarios; la falta de competitividad en el mercado interno para sus productos versus la mercadería importada; las dificultades para exportar por el tipo de cambio; los problemas no resueltos en el seno del Mercosur; la fuerte presión impositiva, entre otros.

Los aspectos que pueden ser abordados efectivamente por las Pymes son aquellos relacionados con su organización y funcionamiento, en términos de cómo nos tenemos que preparar y qué tenemos que hacer para mantener nuestra presencia en el mercado.

Para dar respuesta a estas preguntas, concentramos la atención en aspectos relacionados con la organización y los recursos humanos, tales como:

Contar con una estructura organizacional que refleje con claridad las responsabilidades, las atribuciones y las funciones principales de los puestos clave, aun cuando se tengan que desenvolver en escenarios cambiantes.

Planificar adecuadamente las necesidades de personal, poniendo especial atención en la cobertura de los puestos gerenciales.

Definir las competencias clave de los ejecutivos, alineadas con la estrategia de la empresa.

Priorizar para las promociones a los líderes internos que puedan promover los eventuales cambios estructurales que requiera la organización, con pleno conocimiento de la cultura vigente.

Seleccionar a los ejecutivos en función de los requerimientos actuales del puesto por cubrir, observando las competencias de los candidatos con miras al futuro.

Establecer criterios de selección relacionados con la flexibilidad, la iniciativa, la orientación a resultados y la orientación al mercado.

Ofrecer a los ejecutivos oportunidades de desarrollo y aprendizaje. Comprender que la capacitación ejecutiva no es un gasto, sino una inversión que debe estar cada vez más cerca del negocio.

Motivar a los gerentes mediante la promoción de trabajos con desafíos concretos que les permitan desarrollar su creatividad e iniciativa.

Poner énfasis en el armado de equipos de trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, para potenciar las fortalezas disponibles, mejorar las debilidades y aprender a utilizar las habilidades recíprocas.

Medir la actuación de los ejecutivos a través de mecanismos que permitan un aprendizaje y una mejora continuos, aspectos que impactan positivamente tanto en la empresa, como individualmente y en el grupo al que pertenecen.

Incorporar jóvenes profesionales que acepten desafíos, comprendan las nuevas reglas de juego del mercado y tengan habilidades para interactuar con sus superiores y pares sin provocar situaciones conflictivas.

Instalar en la empresa nuevos mecanismos de compensación basados en el concepto de remuneración variable.

De los conceptos enunciados, rescatamos algunos que son clave en el moderno enfoque de administración:

• Selección de ejecutivos. Destinar el tiempo necesario para definir con precisión las funciones y competencias clave requeridas para cubrir con idoneidad el puesto vacante, por ejemplo: habilidades para mantener comunicaciones efectivas; habilidades para desarrollar y conducir equipos exitosos; actitud ganadora; actitud proactiva a los cambios; actitud orientada a la calidad y la excelencia en su desempeño; actitud de compromiso con la tarea; capacidad para desarrollar nuevas formas de pensamiento; conocimientos específicos de los negocios que tiene que administrar.

Definidas las funciones y las competencias clave, si la empresa no cuenta con los recursos internos para encarar el proceso de selección, probablemente debería pensar en requerir servicios de una consultora que pueda asegurarle una incorporación exitosa.

Cualquiera fuere el vehículo de selección de ejecutivos, las características del selector que agregan valor a la actividad son: formación en negocios y conocimientos de la actividad de la empresa, con el propósito de asegurar una cabal comprensión de las necesidades de cobertura del puesto; enfoque organizacional y de procesos ­ dado que elegir bien una persona para ocupar un puesto determinado puede ser un factor determinante para el éxito de la gestión y no únicamente rellenar un cuadrito del organigrama­; capacidad para interpretar no sólo las necesidades actuales de la empresa respecto del puesto por cubrir, sino también las futuras, en una perspectiva de crecimiento y desarrollo de la organización y del profesional.

• Capacitación de ejecutivos. Las empresas, cualquiera sea su tamaño, necesitan gerentes con una rápida capacidad de respuesta y adaptación a nuevas estrategias en un entorno que cambia constantemente.

Cada vez se invierten más recursos en la capacitación de ejecutivos, principalmente en aspectos relacionados con planeamiento estratégico; liderazgo; comunicación interpersonal; coaching ­como forma de facilitar el proceso de aprendizaje­; trabajo en equipo, reforzando a través del entrenamiento las competencias clave requeridas para desempeñarse efectivamente, especialmente las que tienen que ver con la formación de un equipo de trabajo exitoso.

La capacitación, para ser efectiva, debería ser planificada y estar alineada con las pautas estratégicas de la organización. Un adecuado plan de capacitación puede constituirse en una herramienta válida de desarrollo y crecimiento para los individuos y la empresa, que contribuya al logro de los objetivos establecidos.

En esta dirección van las universidades y los institutos de capacitación, que aportan su visión de cómo responder a las necesidades que les plantean las empresas, desarrollando desde seminarios, cursos y programas in company a medida, hasta intensivos programas de posgrado y maestrías en negocios.

• Compensaciones y beneficios a ejecutivos. Desde hace algunos años se han instalado en el mercado nuevos esquemas remuneratorios y políticas de beneficios más activas.

¿Cuáles son los aspectos básicos de los sistemas de remuneración variable?

– Fijar un criterio de compensación basado en el reconocimiento del buen desempeño, tanto a nivel empresa como a nivel grupal e individual, siempre alineado con los objetivos planteados.

– Establecer montos de remuneraciones totales anuales brutas para cada puesto de trabajo y desdoblarlos en dos conceptos: monto anual fijo ­ pagadero mensualmente­ y monto anual variable, a pagar en función de objetivos alcanzados en el período establecido.

– Impulsar el trabajo en equipo para el logro de las metas propuestas y destacar a las personas que más contribuyen a la organización.

¿Cuáles son las ventajas derivadas de la implementación de sistemas de remuneración variable, comparados con los sistemas tradicionales?

– Mayor nivel de compromiso y participación de los ejecutivos para lograr los objetivos del negocio.

– Refuerzo del concepto de sinergia en el equipo gerencial, alineando a los ejecutivos tras objetivos comunes, cuyos resultados impacten en sus retribuciones.

– Cambios significativos en la cultura de la organización relacionados con el concepto de compartir los riesgos empresarios, asociando parte de las compensaciones de los gerentes a los resultados alcanzados.

Por María Regina Levy

Sobre la autora

Computadora Científica, egresada de la Facultad de Ciencias Exactas (UBA) en 1971.Certificada en Biosíntesis ­ Psicología Corporal ­ Centro de Biosíntesis, Buenos Aires. Es Directora de la Práctica de Organization and Change Strategy de PricewaterhouseCoopers, con sede en Buenos Aires, habiendo desarrollado proyectos en varios países de América Latina.
Desarrolló actividades docentes en la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad del Salvador y en Institutos privados de Capacitación Empresaria en la Argentina. Contratada por U.S.A.I.D. para dictar seminarios en la Dirección Técnica Petrolera de Ecuador. Conferencista sobre temas de recursos humanos y administración del cambio en diversos foros empresariales.

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