Nuevas y viejas ideas: cómo combinarlas
Desde mediados del siglo XX, en management había ciertas verdades incontestables. Entre ellas: tomar gente rápida, agradable y necesaria, promover la labor en equipo y adoptar decisiones basándose en la experiencia. Hoy, las cosas se dan vuelta.
“Tenga ideas absurdas. Póngalas en práctica, aunque molesten”
es el lema inaugural del siglo XXI, sostienen expertos consultados por Fast Company.
Así, Robert Sutton, perteneciente a la facultad de Ingeniería de
Stanford, pone en tela de juicio recetas convencionales y señala: “Es
curioso, pero la gente que pide innovaciones no parece capaz de abandonar conductas
arraigadas”. En el otro extremo, los innovadores reales creen que la rutina
no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de “sapiencia anticonvencional” sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM, IDEO o McKinsey,
entre otras, sacó un texto tan transgresor como útil: Weird ideas
that work (“Ideas absurdas que funcionan”; Free Press, 2001 ) donde
presenta hábiles estrategias y tácticas conducentes a cerrar la
brecha de innovación. “Lo absurdo -afirma- resulta porque incomoda
y desconecta el piloto automático en una empresa o un grupo”.
Por supuesto, antes de desatarse, hay que tener en cuenta ciertas cosas. Durante
varios años, especialmente en el auge de la “nueva economía”,
algunos gurúes del management -“no los más sabios”, apunta
Sutton- sólo hablaban de innovación, diversión y entretenimiento.
El estudio, el trabajo cotidiano se consignaba al desván de lo aburrido.
“Lo que esos apóstoles de la innovación continua y solipsista
llamaban paraíso era un infierno”.
A juicio del experto, “el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad a ´innovar
y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas son malas
y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de mortandad entre
nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas de cereales fracasan
cada año (el autor piensa en el mercado norteamericano, claro), mientras
Cheerios o Wheaties se mantienen”.
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías, mutan
los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas o
segmentos. Entonces, “el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón es
más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, “se organizan alrededor de
dos ficciones útiles. La rutina supone y decide desde un contexto de permanencia,
donde el futuro imitará al pasado. De ese modo, Intel predomina en materia
de chips. A la inversa, la innovación ve todo como temporario, pasajero,
mutable y su expresión máxima es el cambio rupturista de Andrew
Grove”.
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema de
señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Volviendo a Intel,
su estratega en tecnología informática, Mary Murphy-Hoye puede decir,
en un proceso de innovación: “si no fracasamos diez veces contra una,
es que no estamos tomando los riesgos suficientes ni adecuados”. Poco después
saldrá en defensa de la rutina. ¿Por qué? Porque ya se ha
generado el proceso o producto deseado y ahora hay que “copiarlo”.
“Tenga ideas absurdas. Póngalas en práctica, aunque molesten”
es el lema inaugural del siglo XXI, sostienen expertos consultados por Fast Company.
Así, Robert Sutton, perteneciente a la facultad de Ingeniería de
Stanford, pone en tela de juicio recetas convencionales y señala: “Es
curioso, pero la gente que pide innovaciones no parece capaz de abandonar conductas
arraigadas”. En el otro extremo, los innovadores reales creen que la rutina
no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de “sapiencia anticonvencional” sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM, IDEO o McKinsey,
entre otras, sacó un texto tan transgresor como útil: Weird ideas
that work (“Ideas absurdas que funcionan”; Free Press, 2001 ) donde
presenta hábiles estrategias y tácticas conducentes a cerrar la
brecha de innovación. “Lo absurdo -afirma- resulta porque incomoda
y desconecta el piloto automático en una empresa o un grupo”.
Por supuesto, antes de desatarse, hay que tener en cuenta ciertas cosas. Durante
varios años, especialmente en el auge de la “nueva economía”,
algunos gurúes del management -“no los más sabios”, apunta
Sutton- sólo hablaban de innovación, diversión y entretenimiento.
El estudio, el trabajo cotidiano se consignaba al desván de lo aburrido.
“Lo que esos apóstoles de la innovación continua y solipsista
llamaban paraíso era un infierno”.
A juicio del experto, “el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad a ´innovar
y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas son malas
y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de mortandad entre
nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas de cereales fracasan
cada año (el autor piensa en el mercado norteamericano, claro), mientras
Cheerios o Wheaties se mantienen”.
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías, mutan
los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas o
segmentos. Entonces, “el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón es
más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, “se organizan alrededor de
dos ficciones útiles. La rutina supone y decide desde un contexto de permanencia,
donde el futuro imitará al pasado. De ese modo, Intel predomina en materia
de chips. A la inversa, la innovación ve todo como temporario, pasajero,
mutable y su expresión máxima es el cambio rupturista de Andrew
Grove”.
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema de
señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Volviendo a Intel,
su estratega en tecnología informática, Mary Murphy-Hoye puede decir,
en un proceso de innovación: “si no fracasamos diez veces contra una,
es que no estamos tomando los riesgos suficientes ni adecuados”. Poco después
saldrá en defensa de la rutina. ¿Por qué? Porque ya se ha
generado el proceso o producto deseado y ahora hay que “copiarlo”.
