Nueva estrategia industrial (II)

Las empresas japonesas comenzaron a fines de los ´70 a tomar por asalto los mercados mundiales en varios rubros. Su arma secreta resultó ser simple virtuosidad en la fabricación.

Casi todas ofrecían mercancías similares a las que producían las empresas occidentales, y también las comercializaban en forma similar.

Lo que hacía atractivos esos productos no era solamente su costo sino también el bajo índice de defectos, su confiabilidad y su durabilidad.

Al principio pareció que la superioridad en la fabricación japonesa podía ser atribuida a los preceptos tradicionales de fabricación.

Pero luego se comprobó que los japoneses aplicaban técnicas similares a las occidentales, sólo que con obsesión por la eficiencia y la calidad.

También tenían fábricas focused, también aplicaban la manufactura repetitiva, también la producción just-in-time.

Las empresas japonesas aparentemente habían encontrado una estrategia de fabricación muy superior al sistema Taylor, que se caracterizaba por dar más prioridad a velocidad y flexibilidad que a costo y volumen.

Según este enfoque, al personal había que entrenarlo en generalidades más que en especialización. Los defectos son inaceptables. La comunicación debe darse informalmente y horizontalmente entre los trabajadores de línea más que a través de la jerarquía establecida.

Según el método japonés, velocidad y flexibilidad deben reemplazar costo y jerarquía. Claro que, aquí también, ellos han elegido una manera mejor de competir.

La cuestión, entonces, es ¿qué papel queda para la estrategia industrial? ¿Qué sentido tiene preocuparse si uno debería poner el énfasis en el costo o la flexibilidad cuando nuestros competidores han adoptado estrategias de manufactura que les permite ganarnos en ambos?

En el ambiente relativamente estable de los ´60 y los ´70 el nombre del juego en estrategia era encontrar una posición atractiva en el negocio (ofrecer el menor costo o la mejor calidad) y construir una fortaleza competitiva a su alrededor.

Una buena estrategia de manufactura era una que defendiera la posición de la compañía a través de un limitado conjunto de capacidades.

Pero cuando cambiaban los términos de la competencia –por ejemplo, de bajo costo a alta calidad, a flexibilidad, a innovación–, las empresas descubrían que tanto su estrategia para fabricar como su estrategia para competir quedaban rápidamente obsoletas.

Ni el enfoque tradicional ni el paradigma de la fabricación liviana prestan mucha atención a la necesidad de aumentar la flexibilidad estratégica de una organización.

La estrategia de manufactura ya no puede confinarse a elecciones de corto plazo entre prioridades en conflicto como costo, calidad y flexibilidad.

Tampoco los directivos pueden limitarse a elegir cuál es la técnica de moda que más les gusta o a qué empresa imitar.

El éxito de largo plazo exige que una empresa busque continuamente nuevas formas de diferenciarse de sus competidores.

Las empresas que son capaces de transformar sus organizaciones en fuentes de ventajas competitivas son las que pueden adicionar varios programas de mejoras al objetivo amplio de seleccionar y desarrollar capacidades operativas únicas.

¿Cómo puede una empresa crear una estrategia con estas características?

Primero, debe comenzar convenciéndose de que la única manera en que la manufactura agrega valor a una empresa es permitiéndole hacer ciertas cosas mejor que sus competidores.

Qué cosas son ésas y de qué manera son mejores es algo que varía según la compañía, y también varía para la misma compañía en distintos momentos de su evolución.

Toda empresa es superada en algún momento, y en alguna área, por sus competidores, pero en el largo plazo debe identificar una o dos áreas –por ejemplo, flexibilidad e innovación– en las que tratará de estar al frente casi todo el tiempo.

Obviamente, estas capacidades deberían ser las que el cliente valora. Deberían ser, además, las que más le cueste imitar a la competencia.

Los clientes pueden valorar el precio bajo, pero lograr precio bajo yéndose a otro país no brinda una ventaja sostenible porque los competidores pueden hacer lo mismo.

Los competidores también pueden comprar la licencia de una nueva tecnología o contratar a los que participaron en su desarrollo.

Las grandes estrategias de manufactura se construyen sobre habilidades y capacidades, no invirtiendo en inmuebles, equipos o personal.

En segundo término, una empresa debe diseñar un plan para desarrollar las capacidades que quiere adquirir. Aquí es donde se plantea la cuestión de qué enfoque de mejoramiento utilizar y en qué orden.

Una compañía puede decidir usar la estrategia del trabajo en equipos, pero sólo después que ha cultivado las capacidades que permitirán a esos equipos ser efectivos: credibilidad y confianza entre los grupos funcionales y un cuadro de líderes eficientes.

Antes de adoptar cualquier programa, los directivos deben preguntarse, qué capacidades específicas va a crear este programa para la organización y si son valiosas estas capacidades en términos competitivos.

Dar respuestas claras a esas preguntas suele ser más fácil si los directivos se concentran en sólo unas pocas actividades de mejoramiento.

Y las que elijan probablemente tendrán que ser modificadas para satisfacer las necesidades de la empresa. Ni las capacidades ni los programas de mejoramiento vienen en talla única para todos los casos.

En el mundo actual, donde nada es predecible y surgen competidores desconocidos desde direcciones insospechadas en el peor momento, una empresa debe pensarse como una colección de capacidades en evolución, y no como una colección de productos y negocios.

Son las capacidades las que brindan la flexibilidad necesaria para embarcarse en nuevas direcciones. La estrategia de una empresa debe brindar el marco de referencia para guiar la selección, desarrollo y explotación de estas capacidades.

Las empresas japonesas comenzaron a fines de los ´70 a tomar por asalto los mercados mundiales en varios rubros. Su arma secreta resultó ser simple virtuosidad en la fabricación.

Casi todas ofrecían mercancías similares a las que producían las empresas occidentales, y también las comercializaban en forma similar.

Lo que hacía atractivos esos productos no era solamente su costo sino también el bajo índice de defectos, su confiabilidad y su durabilidad.

Al principio pareció que la superioridad en la fabricación japonesa podía ser atribuida a los preceptos tradicionales de fabricación.

Pero luego se comprobó que los japoneses aplicaban técnicas similares a las occidentales, sólo que con obsesión por la eficiencia y la calidad.

También tenían fábricas focused, también aplicaban la manufactura repetitiva, también la producción just-in-time.

Las empresas japonesas aparentemente habían encontrado una estrategia de fabricación muy superior al sistema Taylor, que se caracterizaba por dar más prioridad a velocidad y flexibilidad que a costo y volumen.

Según este enfoque, al personal había que entrenarlo en generalidades más que en especialización. Los defectos son inaceptables. La comunicación debe darse informalmente y horizontalmente entre los trabajadores de línea más que a través de la jerarquía establecida.

Según el método japonés, velocidad y flexibilidad deben reemplazar costo y jerarquía. Claro que, aquí también, ellos han elegido una manera mejor de competir.

La cuestión, entonces, es ¿qué papel queda para la estrategia industrial? ¿Qué sentido tiene preocuparse si uno debería poner el énfasis en el costo o la flexibilidad cuando nuestros competidores han adoptado estrategias de manufactura que les permite ganarnos en ambos?

En el ambiente relativamente estable de los ´60 y los ´70 el nombre del juego en estrategia era encontrar una posición atractiva en el negocio (ofrecer el menor costo o la mejor calidad) y construir una fortaleza competitiva a su alrededor.

Una buena estrategia de manufactura era una que defendiera la posición de la compañía a través de un limitado conjunto de capacidades.

Pero cuando cambiaban los términos de la competencia –por ejemplo, de bajo costo a alta calidad, a flexibilidad, a innovación–, las empresas descubrían que tanto su estrategia para fabricar como su estrategia para competir quedaban rápidamente obsoletas.

Ni el enfoque tradicional ni el paradigma de la fabricación liviana prestan mucha atención a la necesidad de aumentar la flexibilidad estratégica de una organización.

La estrategia de manufactura ya no puede confinarse a elecciones de corto plazo entre prioridades en conflicto como costo, calidad y flexibilidad.

Tampoco los directivos pueden limitarse a elegir cuál es la técnica de moda que más les gusta o a qué empresa imitar.

El éxito de largo plazo exige que una empresa busque continuamente nuevas formas de diferenciarse de sus competidores.

Las empresas que son capaces de transformar sus organizaciones en fuentes de ventajas competitivas son las que pueden adicionar varios programas de mejoras al objetivo amplio de seleccionar y desarrollar capacidades operativas únicas.

¿Cómo puede una empresa crear una estrategia con estas características?

Primero, debe comenzar convenciéndose de que la única manera en que la manufactura agrega valor a una empresa es permitiéndole hacer ciertas cosas mejor que sus competidores.

Qué cosas son ésas y de qué manera son mejores es algo que varía según la compañía, y también varía para la misma compañía en distintos momentos de su evolución.

Toda empresa es superada en algún momento, y en alguna área, por sus competidores, pero en el largo plazo debe identificar una o dos áreas –por ejemplo, flexibilidad e innovación– en las que tratará de estar al frente casi todo el tiempo.

Obviamente, estas capacidades deberían ser las que el cliente valora. Deberían ser, además, las que más le cueste imitar a la competencia.

Los clientes pueden valorar el precio bajo, pero lograr precio bajo yéndose a otro país no brinda una ventaja sostenible porque los competidores pueden hacer lo mismo.

Los competidores también pueden comprar la licencia de una nueva tecnología o contratar a los que participaron en su desarrollo.

Las grandes estrategias de manufactura se construyen sobre habilidades y capacidades, no invirtiendo en inmuebles, equipos o personal.

En segundo término, una empresa debe diseñar un plan para desarrollar las capacidades que quiere adquirir. Aquí es donde se plantea la cuestión de qué enfoque de mejoramiento utilizar y en qué orden.

Una compañía puede decidir usar la estrategia del trabajo en equipos, pero sólo después que ha cultivado las capacidades que permitirán a esos equipos ser efectivos: credibilidad y confianza entre los grupos funcionales y un cuadro de líderes eficientes.

Antes de adoptar cualquier programa, los directivos deben preguntarse, qué capacidades específicas va a crear este programa para la organización y si son valiosas estas capacidades en términos competitivos.

Dar respuestas claras a esas preguntas suele ser más fácil si los directivos se concentran en sólo unas pocas actividades de mejoramiento.

Y las que elijan probablemente tendrán que ser modificadas para satisfacer las necesidades de la empresa. Ni las capacidades ni los programas de mejoramiento vienen en talla única para todos los casos.

En el mundo actual, donde nada es predecible y surgen competidores desconocidos desde direcciones insospechadas en el peor momento, una empresa debe pensarse como una colección de capacidades en evolución, y no como una colección de productos y negocios.

Son las capacidades las que brindan la flexibilidad necesaria para embarcarse en nuevas direcciones. La estrategia de una empresa debe brindar el marco de referencia para guiar la selección, desarrollo y explotación de estas capacidades.