No preparar la sucesión trae problemas
Si no planifican la sucesión, las empresas terminan por debilitarse. La presión por obtener resultados inmediatos hizo que muchas eliminaran puestos medios y la capacitación de posibles sucesores. Hoy hay muchas que se lamentan.
En el último año, los CEO de Aetna, Coca-Cola, Compaq, Campbell’s Soup, Gillette, Procter & Gamble, Mattel y Xerox se vieron obligados a renunciar o fueron despedidos. Algunos apenas habían ocupado el puesto durante unos pocos meses.
De hecho, unas 38 de las 200 mayores corporaciones de Estados Unidos cambiaron de CEO en los primeros diez meses de 2000; y 23 en 1999, explica Pearl Meyer & Partners, empresa especializada en indemnizaciones. La firma Challenger, Gray & Christmas comentó que en el mes de octubre renunciaron 129 directores ejecutivos de pequeñas y grandes empresas; en el año anterior, sólo lo habían hecho 60. El panorama está empeorando.
Las empresas que salen a buscar nuevos talentos advierten una marcada escasez de candidatos calificados. Aparte de algunas estrellas muy solicitadas, pocos ejecutivos senior parecen contar con la experiencia y el conocimiento del negocio que hacen falta para tomar las riendas de una corporación mundial.
Los altos ejecutivos de hoy en día en Estados Unidos ya están próximos a la edad de retirarse y muy pocos han tenido la precaución de ir preparando el camino para quienes los vayan a suceder. Con demasiados problemas a la vez, las empresas desistieron de recurrir a la tan recomendada figura del “mentor” para futuros gerentes. La capacitación de talentos restaba mucho dinero a la inversión en tecnología, por eso fue descartada.
Las fusiones y adquisiciones de los años noventa obligaron a la consolidación interna, lo cual redujo una cantidad de gerencia a nivel medio. Y a causa de la tendencia de las empresas a deshacerse de casi todo, los gerentes perdieron la oportunidad de quedar a cargo de distintas divisiones y así aprender las generalidades del negocio.
En consecuencia, en lugar de buscar candidatos “estrella”, muchas empresas crean una clase de CEO que goza de paquetes de beneficios que reflejan el nivel de exclusividad. Otras hacen una búsqueda de talentos más amplia. El presidente del Chief Executive Leadership Institute explica que los directorios contratarán cada vez más ejecutivos externos, no sólo de otras empresas sino de otros negocios o industrias.
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Algunas empresas deciden “volver a lo que tenían”. Lucent Technologies y Xerox pidieron a personas que ya se habían jubilado como CEO en esas mismas empresas, que se volvieran a incorporar. Explicaban que sus sucesores no habían demostrado tener capacidad para ocupar dichos puestos.
Además, el factor determinante ya no es la edad sino el talento. Hace poco, Coca-Cola contrató al ex presidente Donald Keough, de 74 años, como asesor de la compañía. Por su parte, Polaroid inicia una agresiva campaña de promoción de jóvenes – talentos no probados – con la esperanza de que al menos algunos aprendan lo suficiente como para estar preparados el día de mañana para hacerse cargo de los puestos de alta gerencia.
Según la National Association of Corporate Directors, se pudo haber evitado el problema de liderazgo. El estudio de esta asociación indica que 45% de empresas con ventas por encima de US$ 500 millones no cuenta con un proceso importante para preparar a futuros CEO.
Actualmente, un grupo de empresas apunta en esa dirección. Pero la mayoría tiene que empezar por ubicar a jóvenes en puestos de mando intermedio, para capacitarlos para ocupar puestos futuros.
· Pitney Bowes escogió a 30 entre todos los cantidatos que se presentaron, comparó sus puntos fuertes y débiles con los de ejecutivos senior, y luego les asignó un programa personalizado de 12 meses, para que observen detenidamente las habilidades y conocimientos de quienes luego se jubilarán.
· El Servicio Postal de Estados Unidos amplió el programa de capacitación gerencial. Hoy son 20.000 los gerentes de nivel medio que asisten a este programa. Además, inició un plan que intenta preparar a nuevos empleados con título universitario para que ocupen puestos de gerencia en el corto plazo.
· Deloitte Consulting ofreció puestos de socio senior a ocho veteranos y los invitó a planificar su propio trabajo, a cambio de que asesoraran a trabajadores más jóvenes con posibilidad de convertirse en socios.
· SuperValu, el mayor distribuidor de comestibles de Estados Unidos, intensificó la actividad de reclutamiento en las universidades. También ofrece programas intensivos de capacitación a candidatos prometedores con idea de cubrir, lo antes posible, puestos de gerencia. Mientras tanto, el personal senior toma cursos en la universidad a fin de ampliar conocimientos.
La capacitación y el asesoramiento perdieron prestigio en la década de ’90. Hoy en día, las empresas se lamentan de no haber tomado debida cuenta de la importancia de planificar la sucesión del mando.
En el último año, los CEO de Aetna, Coca-Cola, Compaq, Campbell’s Soup, Gillette, Procter & Gamble, Mattel y Xerox se vieron obligados a renunciar o fueron despedidos. Algunos apenas habían ocupado el puesto durante unos pocos meses.
De hecho, unas 38 de las 200 mayores corporaciones de Estados Unidos cambiaron de CEO en los primeros diez meses de 2000; y 23 en 1999, explica Pearl Meyer & Partners, empresa especializada en indemnizaciones. La firma Challenger, Gray & Christmas comentó que en el mes de octubre renunciaron 129 directores ejecutivos de pequeñas y grandes empresas; en el año anterior, sólo lo habían hecho 60. El panorama está empeorando.
Las empresas que salen a buscar nuevos talentos advierten una marcada escasez de candidatos calificados. Aparte de algunas estrellas muy solicitadas, pocos ejecutivos senior parecen contar con la experiencia y el conocimiento del negocio que hacen falta para tomar las riendas de una corporación mundial.
Los altos ejecutivos de hoy en día en Estados Unidos ya están próximos a la edad de retirarse y muy pocos han tenido la precaución de ir preparando el camino para quienes los vayan a suceder. Con demasiados problemas a la vez, las empresas desistieron de recurrir a la tan recomendada figura del “mentor” para futuros gerentes. La capacitación de talentos restaba mucho dinero a la inversión en tecnología, por eso fue descartada.
Las fusiones y adquisiciones de los años noventa obligaron a la consolidación interna, lo cual redujo una cantidad de gerencia a nivel medio. Y a causa de la tendencia de las empresas a deshacerse de casi todo, los gerentes perdieron la oportunidad de quedar a cargo de distintas divisiones y así aprender las generalidades del negocio.
En consecuencia, en lugar de buscar candidatos “estrella”, muchas empresas crean una clase de CEO que goza de paquetes de beneficios que reflejan el nivel de exclusividad. Otras hacen una búsqueda de talentos más amplia. El presidente del Chief Executive Leadership Institute explica que los directorios contratarán cada vez más ejecutivos externos, no sólo de otras empresas sino de otros negocios o industrias.
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Algunas empresas deciden “volver a lo que tenían”. Lucent Technologies y Xerox pidieron a personas que ya se habían jubilado como CEO en esas mismas empresas, que se volvieran a incorporar. Explicaban que sus sucesores no habían demostrado tener capacidad para ocupar dichos puestos.
Además, el factor determinante ya no es la edad sino el talento. Hace poco, Coca-Cola contrató al ex presidente Donald Keough, de 74 años, como asesor de la compañía. Por su parte, Polaroid inicia una agresiva campaña de promoción de jóvenes – talentos no probados – con la esperanza de que al menos algunos aprendan lo suficiente como para estar preparados el día de mañana para hacerse cargo de los puestos de alta gerencia.
Según la National Association of Corporate Directors, se pudo haber evitado el problema de liderazgo. El estudio de esta asociación indica que 45% de empresas con ventas por encima de US$ 500 millones no cuenta con un proceso importante para preparar a futuros CEO.
Actualmente, un grupo de empresas apunta en esa dirección. Pero la mayoría tiene que empezar por ubicar a jóvenes en puestos de mando intermedio, para capacitarlos para ocupar puestos futuros.
· Pitney Bowes escogió a 30 entre todos los cantidatos que se presentaron, comparó sus puntos fuertes y débiles con los de ejecutivos senior, y luego les asignó un programa personalizado de 12 meses, para que observen detenidamente las habilidades y conocimientos de quienes luego se jubilarán.
· El Servicio Postal de Estados Unidos amplió el programa de capacitación gerencial. Hoy son 20.000 los gerentes de nivel medio que asisten a este programa. Además, inició un plan que intenta preparar a nuevos empleados con título universitario para que ocupen puestos de gerencia en el corto plazo.
· Deloitte Consulting ofreció puestos de socio senior a ocho veteranos y los invitó a planificar su propio trabajo, a cambio de que asesoraran a trabajadores más jóvenes con posibilidad de convertirse en socios.
· SuperValu, el mayor distribuidor de comestibles de Estados Unidos, intensificó la actividad de reclutamiento en las universidades. También ofrece programas intensivos de capacitación a candidatos prometedores con idea de cubrir, lo antes posible, puestos de gerencia. Mientras tanto, el personal senior toma cursos en la universidad a fin de ampliar conocimientos.
La capacitación y el asesoramiento perdieron prestigio en la década de ’90. Hoy en día, las empresas se lamentan de no haber tomado debida cuenta de la importancia de planificar la sucesión del mando.
