No es fácil manejar el crecimiento
En la visión del catalán Jordi Canals Margalef (autor de La gestión del crecimiento de la empresa), un mismo factor puede frenar el crecimiento de una empresa y estimular el de otra.
El autor, docente universitario en Harvard, Barcelona y Navarra, y técnico en el Banco Mundial y el FMI, pone la banca de la Unión Europea como ejemplo. “El estancamiento en la demanda de prestaciones convencionales fue para algunas entidades un freno importante al crecimiento y una fuente de problemas y malos resultados. En cambio, para otros resultó un trampolín hacia la innovación, que los ha impulsado a ofrecer nuevos productos financieros o nuevas redes de distribución, como la banca por Internet”. En otras palabras, algunas entidades aprendieron a cambiar para crecer y competir.
Al margen de aportes teóricos y debates académicos, las oportunidades de crecimiento que la industria, en general, ofrece a una empresa, son decisivas para explicar el propio proceso de expansión. A tal punto es así que se ha llegado a señalar que el crecimiento depende de las oportunidades externas y, en sentido contrario, la falta o insuficiencia de impulso expansivo responden a la ausencia de oportunidades en el ramo, país o región donde actúa la compañía.
En esa concepción, el sector externo a la organización resulta relevante, máxime cuando se trata de la competencia. Pero, si bien las oportunidades suelen surgir de ahí, puede ser factor condicionante o determinante, pero no es el más decisivo. Por lo tanto, estudiar el contexto externo y su peso en la evaluación de decisiones de crecimiento exige tener en cuenta otro modelo conceptual: la cadena de valor sectorial.
Rivalidad y competencia
En consecuencia, los factores a considerar en un análisis del contexto externo comprenden la rivalidad entre empresas y su naturaleza, la reestructuración de costos de las compañías, la evolución de la demanda, la existencia de productos o servicios sustitutivos y/o complementarios, la capacidad de negociación de clientes y proveedores y, por último, el perfil de la cadena de valor sectorial. Es decir, en qué etapas hay creación o aumento de valor, cómo se generan, quién controla la cadena y cómo se distribuye.
Evaluar decisiones de crecimiento a la luz de un contexto externo y competitivo implica hacerse las siguientes preguntas:
· ¿Cómo se define la actual cadena de valor en el sector?
· ¿Cuál será el impacto de las decisiones sobre los clientes?
· ¿Cómo cambiarán esas decisiones la proposición de valor básica que se ofrece a clientes actuales o potenciales?
· ¿Cómo será la cadena de valor unos años después de las decisiones que se evalúan?
· ¿Cuáles son las posibilidades que el sector ofrece para desarrollo de nuevos productos o servicios, penetración en nuevos mercados y franjas o aumento de capacidad productiva?
· ¿Cómo cambiará la naturaleza e intensidad de la competencia en el sector?
· ¿Cómo reaccionarán los competidores ante las decisiones?
· ¿Cuál será la nueva relación de productos o servicios de la empresa con otros productos o servicios complementarios?
Estas preguntas permiten deducir que el análisis del contexto externo no puede limitarse a consideraciones estáticas; tipo ¿cómo condiciona este contexto a la compañía y sus posibles decisiones estratégicas hoy?. Al contrario, la clave reside en cómo será afectada la empresa en los próximos años. A su vez, es preciso preguntarse cómo una decisión inversora influirá en los clientes y la estructura del ramo, de una parte y de la otra, en la cadena sectorial de valor.
Las decisiones estratégicas de inversión realmente innovadoras y competitivas –afirma Canals Margalef- son aquéllas que llevan a un cambio radical en la cadena de valor sectorial. Esto desplaza el protagonismo y las posibilidades de crecimiento de unos agentes a otros.
Por supuesto, los recursos y aptitudes son decisivos en un proceso de expansión. Sin embargo, la cuestión no se restringe a detectar la posible existencia de recursos ociosos. Más bien al revés: la pregunta esencial es si la compañía dispone de recursos o capacidades necesarias para lograr que el proyecto expansivo sea una realidad. En otros términos, la cuestión no pasa por si hay o no recursos ociosos, sino si la organización los tiene en cantidad y calidad proporcionales a los objetivos.
No olvidar el contexto interno
Naturalmente, el problema de crecer en un marco competitivo tiende a privilegiar factores externos a una organización. Pero sería un grave error desentenderse del contexto interno, porque éste –en último término- explica la naturaleza del crecimiento.
En general, el contexto interno viene definido por distintos elementos:
– Sistemas formales de gestión, que incluyen estructura organizativa, sistemas de control y compensación.
– Propósito de la empresa, valores y cultura corporativa.
– Papel de la dirección superior,
-Historia reciente de la compañía, que condiciona –impulsando o frenando- nuevas iniciativas y proyectos expansivos que los directores puedan considerar.
La evaluación del contexto interno y sus nexos con decisiones de crecimiento, y también exige plantear interrogantes:
– ¿Es coherente la decisión de crecimiento con el contexto interno?
– ¿La estructura formal y los sistemas de gestión son adecuados a la evolución que seguirá la compañía?
– ¿Tiene la organización directivos, gerentes y equipos adecuados para la gestión en la nueva etapa?
– ¿En qué medida la decisión de crecimiento potencia la cultura y los valores corporativos?
– ¿Cuál es el papel de la alta dirección en las decisiones?
– ¿Cuál es el impacto de las decisiones en el aprendizaje individual y corporativo?
– ¿Cuál es el efecto que la decisión de crecimiento tendrá sobre la compañía como grupo humano?
Datos extraídos de
La gestión del crecimiento de la empresa
Jordi Canals Margalef
McGraw Hill, Madrid
<p>El autor, docente universitario en Harvard, Barcelona y Navarra, y técnico en el Banco Mundial y el FMI, pone la banca de la Unión Europea como ejemplo. "El estancamiento en la demanda de prestaciones convencionales fue para algunas entidades un freno importante al crecimiento y una fuente de problemas y malos resultados. En cambio, para otros resultó un trampolín hacia la innovación, que los ha impulsado a ofrecer nuevos productos financieros o nuevas redes de distribución, como la banca por Internet". En otras palabras, algunas entidades aprendieron a cambiar para crecer y competir.</p>
<p>Al margen de aportes teóricos y debates académicos, las oportunidades de crecimiento que la industria, en general, ofrece a una empresa, son decisivas para explicar el propio proceso de expansión. A tal punto es así que se ha llegado a señalar que el crecimiento depende de las oportunidades externas y, en sentido contrario, la falta o insuficiencia de impulso expansivo responden a la ausencia de oportunidades en el ramo, país o región donde actúa la compañía.</p>
<p>En esa concepción, el sector externo a la organización resulta relevante, máxime cuando se trata de la competencia. Pero, si bien las oportunidades suelen surgir de ahí, puede ser factor condicionante o determinante, pero no es el más decisivo. Por lo tanto, estudiar el contexto externo y su peso en la evaluación de decisiones de crecimiento exige tener en cuenta otro modelo conceptual: la cadena de valor sectorial.</p>
<p><b>Rivalidad y competencia</b></p>
<p>En consecuencia, los factores a considerar en un análisis del contexto externo comprenden la rivalidad entre empresas y su naturaleza, la reestructuración de costos de las compañías, la evolución de la demanda, la existencia de productos o servicios sustitutivos y/o complementarios, la capacidad de negociación de clientes y proveedores y, por último, el perfil de la cadena de valor sectorial. Es decir, en qué etapas hay creación o aumento de valor, cómo se generan, quién controla la cadena y cómo se distribuye.</p>
<p>Evaluar decisiones de crecimiento a la luz de un contexto externo y competitivo implica hacerse las siguientes preguntas:</p>
<p>· ¿Cómo se define la actual cadena de valor en el sector?<br />
· ¿Cuál será el impacto de las decisiones sobre los clientes? <br />
· ¿Cómo cambiarán esas decisiones la proposición de valor básica que se ofrece a clientes actuales o potenciales? <br />
· ¿Cómo será la cadena de valor unos años después de las decisiones que se evalúan? <br />
· ¿Cuáles son las posibilidades que el sector ofrece para desarrollo de nuevos productos o servicios, penetración en nuevos mercados y franjas o aumento de capacidad productiva? <br />
· ¿Cómo cambiará la naturaleza e intensidad de la competencia en el sector? <br />
· ¿Cómo reaccionarán los competidores ante las decisiones? <br />
· ¿Cuál será la nueva relación de productos o servicios de la empresa con otros productos o servicios complementarios? <br />
Estas preguntas permiten deducir que el análisis del contexto externo no puede limitarse a consideraciones estáticas; tipo ¿cómo condiciona este contexto a la compañía y sus posibles decisiones estratégicas hoy?. Al contrario, la clave reside en cómo será afectada la empresa en los próximos años. A su vez, es preciso preguntarse cómo una decisión inversora influirá en los clientes y la estructura del ramo, de una parte y de la otra, en la cadena sectorial de valor. <br />
Las decisiones estratégicas de inversión realmente innovadoras y competitivas –afirma Canals Margalef- son aquéllas que llevan a un cambio radical en la cadena de valor sectorial. Esto desplaza el protagonismo y las posibilidades de crecimiento de unos agentes a otros. <br />
Por supuesto, los recursos y aptitudes son decisivos en un proceso de expansión. Sin embargo, la cuestión no se restringe a detectar la posible existencia de recursos ociosos. Más bien al revés: la pregunta esencial es si la compañía dispone de recursos o capacidades necesarias para lograr que el proyecto expansivo sea una realidad. En otros términos, la cuestión no pasa por si hay o no recursos ociosos, sino si la organización los tiene en cantidad y calidad proporcionales a los objetivos. <br />
<b>No olvidar el contexto interno</b></p>
<p>Naturalmente, el problema de crecer en un marco competitivo tiende a privilegiar factores externos a una organización. Pero sería un grave error desentenderse del contexto interno, porque éste –en último término- explica la naturaleza del crecimiento.</p>
<p>En general, el contexto interno viene definido por distintos elementos:</p>
<p>- Sistemas formales de gestión, que incluyen estructura organizativa, sistemas de control y compensación. <br />
– Propósito de la empresa, valores y cultura corporativa. <br />
– Papel de la dirección superior, <br />
-Historia reciente de la compañía, que condiciona –impulsando o frenando- nuevas iniciativas y proyectos expansivos que los directores puedan considerar.</p>
<p>La evaluación del contexto interno y sus nexos con decisiones de crecimiento, y también exige plantear interrogantes:</p>
<p>- ¿Es coherente la decisión de crecimiento con el contexto interno?<br />
– ¿La estructura formal y los sistemas de gestión son adecuados a la evolución que seguirá la compañía?<br />
– ¿Tiene la organización directivos, gerentes y equipos adecuados para la gestión en la nueva etapa? <br />
– ¿En qué medida la decisión de crecimiento potencia la cultura y los valores corporativos? <br />
– ¿Cuál es el papel de la alta dirección en las decisiones? <br />
– ¿Cuál es el impacto de las decisiones en el aprendizaje individual y corporativo? <br />
– ¿Cuál es el efecto que la decisión de crecimiento tendrá sobre la compañía como grupo humano?</p>
<p>Datos extraídos de<br />
<b>La gestión del crecimiento de la empresa</b><br />
<i>Jordi Canals Margalef</i><br />
McGraw Hill, Madrid</p>
