Nadie puede imaginar la aplicación final de un producto nuevo
Sólo prosperarán o sobrevivirán quienes se pongan a la cabeza en cada proceso de cambio, decía Peter Drucker en los 60. ¿Quién, sin conocerlo, se habría animado a predecir el éxito del e-mail cuando el correo parecía un servicio rápido?
Lo primero que hace falta es descubrir a tiempo dónde están las oportunidades de cambio, o de qué lado viene lo inevitable. Después, se precisan los cuatro requisitos siguientes.
1. Políticas para generar futuro
(a) Abandono programado
– Cuando un producto, servicio, mercado o proceso envejece, hay que ponerlo en manos del personal más eficaz y más experimentado. Es preciso asegurarse de sus posibilidades, porque muchas veces la gente cree que al producto o servicio le resta vida y en realidad ya están muertos.
– En teoría se dice que los activos que ya están amortizados “casi no cuestan”. Pero, si ya no producen, sus costos están “hundidos”.
– Cuando comprobaba que un producto “viejo” era mantenido por capricho o nostalgia, Drucker solía citar el caso de General Motors y el sindicato de trabajadores del automotor (UAW), empeñados en mantener el (Oldsmobile y el (Buick. Pero los coches japoneses y sus réplicas locales dejaron sin mercado a esos antiguos viejos modelos (el “Olds” recién se eliminaría en 2001…).
Muy bien, llega el momento de abandonar. ¿Cómo hacerlo? Un líder del cambio deberá preguntarse: “Si se hiciese de nuevo esto (producto, servicios, proceso ), sabiendo lo que sabe ahora, ¿se haría de la misma forma?”.
Responder eso exige empezar por los distribuidores y sus canales -los primeros “clientes” de toda empresa- que, desde el quinquenio anterior, incluyen Internet y comercio electrónico. Ambos factores ponen la decisión femenina en primer plano. ¿Por qué? Porque, tradicionalmente, a las mujeres no les gustaba comprar en concesionarios, espacios dominados por vendedores masculinos.
( (b) Mejora organizada
La “mejora organizada” o “continua” (como dicen quienes predican el sistema (kaizen japonés, o sea la calidad total) debe ser sistemática y permanente. Pero es difícil establecer qué es calidad o quién la define. Verbigracia, en un banco ¿qué es eficacia o rendimiento? La mejora continua puede transformar la manera de operar y generar innovaciones de productos, servicios, procesos o negocios enteros.
( (c) Aprovechamiento de éxitos propios o ajenos
Como los informes mensuales de desempeño son fundamentales, es preciso desechar el formato convencional, que empieza describiendo problemas. No hay que olvidarlos. Pero el líder del cambio debe privilegiar las oportunidades y, entonces, ese informe comenzará explicando dónde la empresa o el proyecto anda mejor respecto de sus objetivos. A su vez, ello requiere formar equipos con la gente más capaz, flexible y creativa (no sólo en publicidad). Así ocurrió con Sony, aun antes de absorber CBS, cuyo liderazgo electrónico se basó en algo que no había inventado: la cinta de audio.
2. Crear el cambio
Esta meta exige políticas de innovación sistemática, hoy impuestas por el creciente ritmo de los avances tecnológicos. También este enfoque considera al cambio como oportunidad, aunque más en algunas áreas que en otras.
Por supuesto, toda transformación entraña éxitos y fracasos inesperados en una empresa, algo que también les sucede a los competidores. Por ejemplo, en campos como éstos:
– incongruencias en procesos de producción y distribución o en el comportamiento de los clientes,
– exigencias de los nuevos procesos,
– cambios demográficos,
– cambios en percepciones, y
– nuevos conocimientos.
Existen al respecto tres trampas a evitar, a las cuales están muy expuestos quienes lideran los cambios:
1. Una oportunidad que no esté en consonancia con las realidades estratégicas citadas (demografía, distribución de la renta, etc.)
2. Identificar innovación (que crea valor) con novedad (que es algo ocasional, psicológico). Para no incurrir en este error, debe eludirse una pregunta (“¿nos gusta esto?”) y formularse otra: “¿los clientes lo querrán o necesitarán y estarán dispuestos a pagar por él?”.
3. Confundir movimiento con acción. Cuando un producto no funciona, el marketing se replantea –una “movida” que suele ocurrir a menudo-, pero la acción real ha consistido en decidir qué hacer con el producto.
3. Pilotos audaces
Se investiga el mercado para limitar o eliminar los riesgos del cambio. Pero, como se sabe, un nuevo producto, servicio o proceso suele encontrar su nicho más exitoso donde el inventor, emprendedor o innovador jamás hubiera pensado. La “mejor aplicación” final no puede preverla ninguna investigación de mercado y hay un ejemplo clásico: el motor a vapor patentado por Jarnes Watt en 1776 se creó para extraer agua de las minas…
Una investigación de mercado o un modelo informático no sustituyen a la realidad. Por ende, cambios e innovaciones necesitan timoneles avezados, que se empeñen singularmente en el éxito del proyecto y sean respetados (o temidos) en la organización. Si la experiencia piloto da resultado, los riesgos de cambio serán menores.
4. Cambio, continuidad y riesgos
Las estructuras tradicionales están diseñadas para la continuidad. Los líderes del cambio están diseñados para la innovación, o sea la discontinuidad. Pero cambio y continuidad no son opuestos, sino dos polos de un eje que debe mantenerse en equilibrio.
La continuidad en el entorno se logra relacionándose e integrándose con proveedores y distribuidores, aplicando el modelo horizontal japonés (keiretsu) o la “cadena económica” estadounidense. Pero también siguen surgiendo relaciones asociativas entre el personal estable y quienes trabajan vía tercerización pero forman parte de equipos comunes, etc. De ahí que el equilibrio cambio/continuidad requiera flujos permanentes de información, originados en “empalmes” apropiados y dirigidos a todas las posiciones involucradas en los procesos.
Los cambios en curso y los que se vienen ya no son primordialmente económicos ni totalmente tecnológicos, pues incorporan cada día más factores demografía, políticos y sociales. Por sobre todo, llevan a un mundo donde el mañana ya no será como el ayer… ni el hoy. Por cierto, los cambios no pueden predecirse y, hasta cierto punto, deben generarse. Es un riesgo, pero peor será no intentar.
Extractado de Management Challenges for the 21st Century
Peter Drucker
Lo primero que hace falta es descubrir a tiempo dónde están las oportunidades de cambio, o de qué lado viene lo inevitable. Después, se precisan los cuatro requisitos siguientes.
1. Políticas para generar futuro
(a) Abandono programado
– Cuando un producto, servicio, mercado o proceso envejece, hay que ponerlo en manos del personal más eficaz y más experimentado. Es preciso asegurarse de sus posibilidades, porque muchas veces la gente cree que al producto o servicio le resta vida y en realidad ya están muertos.
– En teoría se dice que los activos que ya están amortizados “casi no cuestan”. Pero, si ya no producen, sus costos están “hundidos”.
– Cuando comprobaba que un producto “viejo” era mantenido por capricho o nostalgia, Drucker solía citar el caso de General Motors y el sindicato de trabajadores del automotor (UAW), empeñados en mantener el (Oldsmobile y el (Buick. Pero los coches japoneses y sus réplicas locales dejaron sin mercado a esos antiguos viejos modelos (el “Olds” recién se eliminaría en 2001…).
Muy bien, llega el momento de abandonar. ¿Cómo hacerlo? Un líder del cambio deberá preguntarse: “Si se hiciese de nuevo esto (producto, servicios, proceso ), sabiendo lo que sabe ahora, ¿se haría de la misma forma?”.
Responder eso exige empezar por los distribuidores y sus canales -los primeros “clientes” de toda empresa- que, desde el quinquenio anterior, incluyen Internet y comercio electrónico. Ambos factores ponen la decisión femenina en primer plano. ¿Por qué? Porque, tradicionalmente, a las mujeres no les gustaba comprar en concesionarios, espacios dominados por vendedores masculinos.
( (b) Mejora organizada
La “mejora organizada” o “continua” (como dicen quienes predican el sistema (kaizen japonés, o sea la calidad total) debe ser sistemática y permanente. Pero es difícil establecer qué es calidad o quién la define. Verbigracia, en un banco ¿qué es eficacia o rendimiento? La mejora continua puede transformar la manera de operar y generar innovaciones de productos, servicios, procesos o negocios enteros.
( (c) Aprovechamiento de éxitos propios o ajenos
Como los informes mensuales de desempeño son fundamentales, es preciso desechar el formato convencional, que empieza describiendo problemas. No hay que olvidarlos. Pero el líder del cambio debe privilegiar las oportunidades y, entonces, ese informe comenzará explicando dónde la empresa o el proyecto anda mejor respecto de sus objetivos. A su vez, ello requiere formar equipos con la gente más capaz, flexible y creativa (no sólo en publicidad). Así ocurrió con Sony, aun antes de absorber CBS, cuyo liderazgo electrónico se basó en algo que no había inventado: la cinta de audio.
2. Crear el cambio
Esta meta exige políticas de innovación sistemática, hoy impuestas por el creciente ritmo de los avances tecnológicos. También este enfoque considera al cambio como oportunidad, aunque más en algunas áreas que en otras.
Por supuesto, toda transformación entraña éxitos y fracasos inesperados en una empresa, algo que también les sucede a los competidores. Por ejemplo, en campos como éstos:
– incongruencias en procesos de producción y distribución o en el comportamiento de los clientes,
– exigencias de los nuevos procesos,
– cambios demográficos,
– cambios en percepciones, y
– nuevos conocimientos.
Existen al respecto tres trampas a evitar, a las cuales están muy expuestos quienes lideran los cambios:
1. Una oportunidad que no esté en consonancia con las realidades estratégicas citadas (demografía, distribución de la renta, etc.)
2. Identificar innovación (que crea valor) con novedad (que es algo ocasional, psicológico). Para no incurrir en este error, debe eludirse una pregunta (“¿nos gusta esto?”) y formularse otra: “¿los clientes lo querrán o necesitarán y estarán dispuestos a pagar por él?”.
3. Confundir movimiento con acción. Cuando un producto no funciona, el marketing se replantea –una “movida” que suele ocurrir a menudo-, pero la acción real ha consistido en decidir qué hacer con el producto.
3. Pilotos audaces
Se investiga el mercado para limitar o eliminar los riesgos del cambio. Pero, como se sabe, un nuevo producto, servicio o proceso suele encontrar su nicho más exitoso donde el inventor, emprendedor o innovador jamás hubiera pensado. La “mejor aplicación” final no puede preverla ninguna investigación de mercado y hay un ejemplo clásico: el motor a vapor patentado por Jarnes Watt en 1776 se creó para extraer agua de las minas…
Una investigación de mercado o un modelo informático no sustituyen a la realidad. Por ende, cambios e innovaciones necesitan timoneles avezados, que se empeñen singularmente en el éxito del proyecto y sean respetados (o temidos) en la organización. Si la experiencia piloto da resultado, los riesgos de cambio serán menores.
4. Cambio, continuidad y riesgos
Las estructuras tradicionales están diseñadas para la continuidad. Los líderes del cambio están diseñados para la innovación, o sea la discontinuidad. Pero cambio y continuidad no son opuestos, sino dos polos de un eje que debe mantenerse en equilibrio.
La continuidad en el entorno se logra relacionándose e integrándose con proveedores y distribuidores, aplicando el modelo horizontal japonés (keiretsu) o la “cadena económica” estadounidense. Pero también siguen surgiendo relaciones asociativas entre el personal estable y quienes trabajan vía tercerización pero forman parte de equipos comunes, etc. De ahí que el equilibrio cambio/continuidad requiera flujos permanentes de información, originados en “empalmes” apropiados y dirigidos a todas las posiciones involucradas en los procesos.
Los cambios en curso y los que se vienen ya no son primordialmente económicos ni totalmente tecnológicos, pues incorporan cada día más factores demografía, políticos y sociales. Por sobre todo, llevan a un mundo donde el mañana ya no será como el ayer… ni el hoy. Por cierto, los cambios no pueden predecirse y, hasta cierto punto, deben generarse. Es un riesgo, pero peor será no intentar.
Extractado de Management Challenges for the 21st Century
Peter Drucker
