Muy a menudo, los managers adoptan malas estrategias

Las malas estrategias derivan de cómo los ejecutivos imaginan a la competencia. Muchas organizaciones buscan ser las mejores en su sector, desde el marketing hasta el desarrollo de productos o servicios. “Pero la mejor compañía no existe, tampoco los mejores procesos. Quienes lo creen se sumen en una competencia destructiva”.

Otro error es apoyarse en definiciones fallidas. “Estrategia” es una palabra que se usa en muchas formas y con tantos significados que “acaba no queriendo decir nada. Con frecuencia –señala-, se la confunde con aspiraciones. Así, una firma que pretende ser líder tecnológica no expresa una estrategia, sino un objetivo”. Tampoco lo es una fusión (un acto) ni tercerizar actividades (una política). Ninguna de esas cosas define qué posición especial ocupará la compañía.

Poner en claro la estrategia es importante, pues predefine opciones que, a su vez, conformarán decisiones. “En los últimos diez años, las empresas vienen perdiendo claridad en materia de sus propios fines. Lo único que tiene sentido es mejorar retornos sobre inversiones, porque eso se relaciona con el valor en mercado”.

Por tanto, se han desarrollado “parámetros de rentabilidad inmediata que les permiten a los ejecutivos adelantarse a las exigencias de Wall Street. Lo que empieza siendo un juego para analistas bursátiles acaba confundiendo a los managers. Entonces, adoptan decisiones sin fundamento económico”.

En este punto, “se confunde desempeño económico con intereses de los accionistas. Ello explica esta horrenda década, en cuyo curso los dividendos –y las bonificaciones accionarias a ejecutivos- se convirtieron en fines societarios. Pero esos dividendos son resultados del desempeño económico, no su causa”.

Suponer el precio de la acción refleja correctamente el valor económico real de una compañía es peligroso, piensa Porter. Una empresa bien puede estar infravaluada durante años. A la inversa, “durante la burbuja puntocom (1996/2000), managers cuya remuneración dependía de la cotización bursátil comenzaron a actuar como si el precio de la acción determinase el valor de una firma”. Hoy, tras varios sacudones, empiezan a entender que la razón de una empresa es mejorar desempeño económico y, recién entonces, eso se manifestará en los balances y el comportamiento de sus acciones.

Las compañías en pos de estrategias exitosas deben definir sector, productos o servicios adecuados, pues muchos errores derivan de no hacerlo bien. Porter recuerda a Sysco, el mayor proveedor de insumos para casas de comida en Estados Unidos.

Otro error habitual es confundir efectividad con estrategia. La primera consiste, esencialmente, en buenas prácticas, por lo cual suele mejorar el desempeño. Pero, añade, “resulta difícil mantener esa ventaja en el tiempo: todo el mundo acabará haciendo lo mismo”.

A menudo, los ejecutivos tienden a centrarse en la mejora de operaciones cotidianas, descuidando una estrategia de largo plazo capaz de construir un negocio especial que mantenga ventajas competitivas. Para eludir esa trampa, no deben olvidar algunos principios básicos; entre ellos, propuestas únicas al cliente, una cadena de valor a medida, claridad en excluir opciones y mejora continua. Los sustentos de toda estrategia deben ser actividades que encajen y se complementen en sí, pero obstante, la continuidad es fundamental: “si algo no se prosigue dos, tres años, pierde sentido. Entre empresas que no han durado más de diez años, mucha tenían crecimiento fenomenal al principio, pero después olvidaban sus propia estrategias”.

A criterio del especialista, los mercados de capital tienen propensión a bloquear estrategias. En primer término, los analistas de Wall Street “presionan a las empresas para emular ciertos ejemplos, ungidos por ellos mismos sector por sector. Los demás, entonces, le copian todo. Pero eso lleva, nuevamente, a competir en los mismos planos, sin apelar a estrategias diferenciadoras”.

En segundo lugar, esos analistas “inducen a crecer rápido y fomentan fusiones o adquisiciones que suelen generar burbujas bursátiles prematuras. A los ejecutivos que resisten esas presiones se los subestima”. Pero, desde principios de este siglo, la remuneración de los managers se ataba al precio de las acciones y muchas compañías perdieron la chaveta. La serie de escándalos resultó de presiones para hacer cosas estúpidas y deshonestas”. Ahora, una naciente burbuja de F&A vía compras apalancadas puede terminar a en otro desastre.

Las malas estrategias derivan de cómo los ejecutivos imaginan a la competencia. Muchas organizaciones buscan ser las mejores en su sector, desde el marketing hasta el desarrollo de productos o servicios. “Pero la mejor compañía no existe, tampoco los mejores procesos. Quienes lo creen se sumen en una competencia destructiva”.

Otro error es apoyarse en definiciones fallidas. “Estrategia” es una palabra que se usa en muchas formas y con tantos significados que “acaba no queriendo decir nada. Con frecuencia –señala-, se la confunde con aspiraciones. Así, una firma que pretende ser líder tecnológica no expresa una estrategia, sino un objetivo”. Tampoco lo es una fusión (un acto) ni tercerizar actividades (una política). Ninguna de esas cosas define qué posición especial ocupará la compañía.

Poner en claro la estrategia es importante, pues predefine opciones que, a su vez, conformarán decisiones. “En los últimos diez años, las empresas vienen perdiendo claridad en materia de sus propios fines. Lo único que tiene sentido es mejorar retornos sobre inversiones, porque eso se relaciona con el valor en mercado”.

Por tanto, se han desarrollado “parámetros de rentabilidad inmediata que les permiten a los ejecutivos adelantarse a las exigencias de Wall Street. Lo que empieza siendo un juego para analistas bursátiles acaba confundiendo a los managers. Entonces, adoptan decisiones sin fundamento económico”.

En este punto, “se confunde desempeño económico con intereses de los accionistas. Ello explica esta horrenda década, en cuyo curso los dividendos –y las bonificaciones accionarias a ejecutivos- se convirtieron en fines societarios. Pero esos dividendos son resultados del desempeño económico, no su causa”.

Suponer el precio de la acción refleja correctamente el valor económico real de una compañía es peligroso, piensa Porter. Una empresa bien puede estar infravaluada durante años. A la inversa, “durante la burbuja puntocom (1996/2000), managers cuya remuneración dependía de la cotización bursátil comenzaron a actuar como si el precio de la acción determinase el valor de una firma”. Hoy, tras varios sacudones, empiezan a entender que la razón de una empresa es mejorar desempeño económico y, recién entonces, eso se manifestará en los balances y el comportamiento de sus acciones.

Las compañías en pos de estrategias exitosas deben definir sector, productos o servicios adecuados, pues muchos errores derivan de no hacerlo bien. Porter recuerda a Sysco, el mayor proveedor de insumos para casas de comida en Estados Unidos.

Otro error habitual es confundir efectividad con estrategia. La primera consiste, esencialmente, en buenas prácticas, por lo cual suele mejorar el desempeño. Pero, añade, “resulta difícil mantener esa ventaja en el tiempo: todo el mundo acabará haciendo lo mismo”.

A menudo, los ejecutivos tienden a centrarse en la mejora de operaciones cotidianas, descuidando una estrategia de largo plazo capaz de construir un negocio especial que mantenga ventajas competitivas. Para eludir esa trampa, no deben olvidar algunos principios básicos; entre ellos, propuestas únicas al cliente, una cadena de valor a medida, claridad en excluir opciones y mejora continua. Los sustentos de toda estrategia deben ser actividades que encajen y se complementen en sí, pero obstante, la continuidad es fundamental: “si algo no se prosigue dos, tres años, pierde sentido. Entre empresas que no han durado más de diez años, mucha tenían crecimiento fenomenal al principio, pero después olvidaban sus propia estrategias”.

A criterio del especialista, los mercados de capital tienen propensión a bloquear estrategias. En primer término, los analistas de Wall Street “presionan a las empresas para emular ciertos ejemplos, ungidos por ellos mismos sector por sector. Los demás, entonces, le copian todo. Pero eso lleva, nuevamente, a competir en los mismos planos, sin apelar a estrategias diferenciadoras”.

En segundo lugar, esos analistas “inducen a crecer rápido y fomentan fusiones o adquisiciones que suelen generar burbujas bursátiles prematuras. A los ejecutivos que resisten esas presiones se los subestima”. Pero, desde principios de este siglo, la remuneración de los managers se ataba al precio de las acciones y muchas compañías perdieron la chaveta. La serie de escándalos resultó de presiones para hacer cosas estúpidas y deshonestas”. Ahora, una naciente burbuja de F&A vía compras apalancadas puede terminar a en otro desastre.