Marketing, una disciplina fundamental.

Por Raúl Peralba Fortuny

Llevar una empresa es muy simple. Ingresos menos costos igual a beneficios.
Más o menos así lo explica Bill Gates, presidente de Microsoft.
“Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de
lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero. Es así
de simple”.

Controlar “lo que gastas”

Gracias al meticuloso control presupuestario y a la informática,
las empresas pueden conocer con gran precisión cuáles son sus
costos. Y con la ayuda de la informática se logran minimizar las salidas
y descubrir formas para eliminar cargas innecesarias. En este aspecto se puede
decir que estamos al borde de la perfección.

Sin embargo, como ha planteado Peter Drucker con gran pragmatismo, sólo
con el control de lo que gastas no se puede juzgar de verdad la capacidad de
gestión de un presidente ejecutivo o un director general. Sin duda hay
que evaluarlo por lo que cumple; pero lo que no cumple puede ser mucho más
importante y peligroso. Es decir, habría que lograr calcular el costo
de oportunidad y el lucro cesante que no sabe aprovechar o dilapida. Algo que
tiene que ver más con lo que podría haber hecho que con lo que
ha hecho. El día que se descubra el método para evaluar esto se
podrá medir la habilidad real de un gestor empresarial.

Y lo que se podría haber hecho tiene que ver con la primera parte de
las previsiones, es decir ese “vender más de lo que gastas”,
como dice Gates. Generar los ingresos necesarios sí es difícil
de prever y lograr. La mayoría de los conflictos empresariales de nuestros
días son consecuencia de estimaciones totalmente equivocadas de los ingresos.
Muchos responsables empresariales e institucionales se preocupan demasiado de
lo interno y muy poco de lo externo. Y, como las ventas dependen fundamentalmente
de las actitudes de los clientes, si no se tiene en cuenta su opinión
a la hora de hacer las previsiones, éstas serán más voluntariosas
que realistas.

Aún hoy, un gran número de directivos se pasa la vida planificando
para que las circunstancias se adapten a sus intereses, a veces personales,
en lugar de adaptarse ellos a las circunstancias de los clientes. O sea, tratan
de tomar decisiones por cuenta de quienes tienen realmente la capacidad de decidir,
los clientes. Los productos o servicios no se venden porque cumplan con especificaciones
técnicas y estrictas normas de calidad. Además de cumplirlas,
sólo se venderán si encajan en las especificaciones personales
que cada cliente les haya asignado.

El mejor producto es aquel que, cumpliendo con el nivel de calidad mínimo
exigido en un entorno determinado, es, además, el que mayor número
de clientes potenciales considera el mejor. Y la falta de acierto en las previsiones
de los ingresos es consecuencia de tener poco en cuenta lo que piensan los clientes
potenciales. La era Ford de “pida el coche del color que quiera, aunque
yo se lo daré negro porque sólo los pinto de ese color y soy el
único que los hace”, se acabó hace muchos años. Es
el cliente el que decide qué va a comprar, cuándo y a quién.

Lo mejor no es garantía de éxito

Esto de vender se ha complicado muchísimo. Tal vez es lo que más
se ha complicado con el cambio de siglo. Ahora es otra cosa. El aumento espectacular
de ofertas, tanto de productos como de servicios, ha sigo dramático para
los que ofrecen. La globalización ha obligado a las empresas a internacionalizar
su actividad y, a su vez, esa internacionalización de las empresas ha
provocado un efecto multiplicador, una verdadera explosión, en lo que
se refiere a la disponibilidad de ofertas. Ahora todo el mundo va detrás
de los negocios de todo el mundo en todo el mundo, las 24 horas del día
y los 365 días del año.

Así, en un nuevo contexto mucho más complejo, ya no es suficiente
aquello de conocer al cliente y orientar la oferta a satisfacer sus necesidades
y deseos. Todos los competidores pueden hacerlo igual de bien, si lo hacen utilizando
herramientas de tecnología de proceso y gestión disponibles, y
con la profesionalidad necesaria. La tecnología se ha democratizado y
está al alcance de cualquiera. El problema es lograr que el cliente nos
diferencie y nos prefiera entre la multitud de ofertas de todas partes que le
bombardean permanentemente reclamando cada una para sí el mérito
de ser la mejor. Hoy, pues, el objetivo es encontrar un hueco disponible entre
los clientes potenciales, que son un número limitado, para que nos diferencien
y nos prefieran entre todas las opciones posibles.

Por tanto competir sólo con eficacia operativa, es decir, por calidad,
mejores precios, alto nivel tecnológico o productividad y un excelente
sistema de distribución, no es suficiente. Y este nuevo escenario no
afecta solamente a los productos o servicios de consumo masivo, sino que también
afecta a los que se llaman ahora de B2B (business to business), a los B2Corp
(bussines to corporations), y por supuesto, a los de nuevas tecnologías.
Y también a cualquier actividad orientada a promover intercambios, desde
económicos hasta cívicos, pasando por los culturales.

El mejor producto, la creatividad más original o las campañas
multimillonarias, no garantizan el éxito. No son suficientes. Hay demasiadas
imágenes corporativas. Estamos en una sociedad sobrecomunicada, muy exigente
y terriblemente competitiva. No se trata sólo de ofrecer el mejor producto,
se trata de lograr que los clientes potenciales decidan que lo es para ellos
cada vez que vayan a realizar una compra. Hemos pasado, pues, de un entorno
controlado por los oferentes a uno controlado por los demandantes. Son ellos
los que dan o quitan el éxito.

Orientarse al competidor

Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas y el
éxito depende de la habilidad para mantener las cuotas de mercado conseguidas
y captar una parte de las que ya están en manos de otros. El principal
problema de cada día es cuidar a los clientes que tenemos (ellos pagan
nuestro salario) y tratar de sacarle algunos a nuestros competidores (es la
forma de conseguir un aumento…). Y, como hay muchos que van detrás
de nuestros clientes, a la menor distracción perdemos algunos, alguien
se lleva una parte de nuestra cuota de mercado.

Así, pues, la realidad de hoy obliga básicamente a orientarse
al competidor. Planificar sólo en base a lo que el cliente desea no dará
demasiadas ventajas cuando muchos más, como nosotros, están intentando
hacer lo mismo y tiene las mismas herramientas. Es la gran contribución
de Jack Trout al management con su herramienta de estrategia competitiva, el
posicionamiento (1) , presentada en 1969 en la revista Industrial Marketing
(EEUU, Grupo Advertising Age).

Orientarse al competidor significa poner en marcha un mecanismo capaz de mantener
a los clientes actuales y ganar algunos en poder de los competidores. La cuestión
no es conocer al cliente, es que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros.
Ser igual no es una ventaja, ser diferente es la ventaja (2). Pero la diferenciación
no es útil si no se logra en la mente de los clientes, el sitio donde
se produce de verdad la batalla competitiva. Es en la mente de los clientes
donde se gana o se pierde.

Por eso hay que entender que en esto de la oferta y la demanda de nuestros días
la objetividad no existe, es la subjetividad generalizada la que vale. No es
el mejor producto ni el mejor servicio el que va a triunfar, es aquel al que
más clientes consideren el mejor.

Así lo expresa una de las 22 leyes inmutables del marketing (3), la número
4, la Ley de la Percepción: “El marketing no es una guerra de productos.
Es una guerra de percepciones”. Son nuestras ideas contra las de los competidores.
Por eso encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la mejor
en la mente de los clientes es la clave competitiva. Y esto vale tanto para
un caramelo, como para un ordenador, un banco o un país.
Se trata, pues, de identificar la idea que haga de nuestro producto o servicio
el mejor en la mente de los clientes y luego transformar esa idea en el eje
de nuestra estrategia competitiva. Eso es lo fundamental de una buena gestión
empresarial.

Lo que dice Bill Gates de “vender más de lo que gastas”, ya
no es nada fácil, es realmente muy difícil. Por tanto, que las
ventas se produzcan debería ser la mayor preocupación de los responsables
de las empresas.

El marketing es lo único que produce ingresos
Y ¿cuál es la disciplina empresarial que debe de ocuparse de esto?
Bueno, si hablamos de actividad empresarial, el objetivo final debería
ser que haya un número suficiente de individuos que decidan intercambiar
sus recursos por nuestro producto o servicio. En política será
un número suficiente de electores convencidos de que las promesas de
nuestro candidato son mejores que las de los otros partidos. En turismo, que
el entorno geográfico y social haga más atractivo nuestro país
o ciudad para que vengan turistas, etc., etc. Es decir, hay que conseguir que
nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de
lo que gastamos”.

Aunque se podría entrar en una discusión semántica, se
acepta que, en los hábitos y costumbres empresariales de nuestros días,
es el marketing el responsable de nuestras cosas. Una definición simple
del marketing lo deja claro: es el responsable de que la venta, o el intercambio
se produzca. Decía Peter Drucker en uno de sus primeros libros: “El
marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo
produce s”.
De esto es fácil deducir la gran importancia del marketing. ¿Para
qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más
avanzado, si no logramos venderlo o, mejor dicho, que nos lo compren? El silogismo
surge de forma natural. Si para que el negocio funcione, lo más importante
es vender, el marketing se ocupa de ello, es el marketing lo más importante
en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el intercambio se produzca.
Es decir, el éxito empresarial dependerá de la eficacia de la
estrategia de marketing, por tanto será ella la base de la estrategia
global del negocio. De ella dependerá que los clientes nos compren a
nosotros y no a los competidores. La estrategia competitiva eficaz no puede
partir de lo interno (la capacidad de producir y gestionar), tiene que partir
de lo que hay en el exterior: el mercado y la competencia. De eso se ocupa el
marketing. Debe analizar de afuera adentro para que la oferta sea más
atractiva que la de los competidores.
Como se ha dicho antes, hoy, para entrar en la competición, hay que tener
un buen producto, a un buen precio y debidamente distribuido, pero para competir
con éxito hay que ser percibido como el mejor para los clientes, y a
eso es a lo que se dedica el marketing.

Frelxenet, Ikea, BMW, Telepizza, Chupa Chups…

Por tanto, es el marketing de lo primero que tendría que ocuparse la
alta dirección de una empresa, nunca debería de perder el control
de una disciplina que condiciona el éxito o fracaso. Es la alta dirección,
a partir de criterios de marketing, la que debería marcar la dirección
global coherente y liderar la acción para seguirla correctamente.
Lo preocupante es que algo tan sencllo, de puro sentido común racionalizado,
lo entienden muy pocos (4).

Si se analiza la composición de los consejos de administración
y los perfiles profesionales de los presidentes, directores generales y altos
cargos no parece que, en general, sean sus habilidades en marketing las que
se tengan en cuenta para nombrarlos. Esto hay que cambiarlo. Ahí está
la diferencia entre las empresas que triunfan y las que van dando tumbos.

Bill Gates se ha involucrado siempre en el marketing de Microsoft. Incluso ha
participado personalmente en el lanzamiento de nuevos productos. Fue la estrella
en la presentación del Windows 95 y del 98 (aunque se le bloqueara el
ordenador en las últimas exhibiciones). Por el contrario, los sucesivos
presidentes de IBM se ocuparon más de reducciones que de incrementos.
Perdieron el contacto con los clientes y así les ha ido.

El éxito extraordinario de Freixenet, líder mundial en vino espumoso,
es consecuencia de un marketing muy bien lllevado, directamente por los porpios
miembros de la familia Ferrer. Incluso su actual presidente ha sido antes el
director de marketing. Es la explicación de otros éxitos como
Dell, Ikea, Toys´ R´Us, La Caixa, Telepizza, Telefónica,
BMW, Zara, Puig, Meta4, etc.

Tal vez una de las historias que mejor ilustra el planteamiento es la de Chupa
Chups. Un marketing mix casi perfecto, ideado, puesto en marcha y seguido de
la mano por Enric Bernat, el fundador de la empresa, g.e.p.d. Que ha hecho de
algo tan simple como un caramelo, un fenómeno mundial desde que inició
sus actividades sólo se ha ocupado de incremntar las ventas. Descubrió
un producto, se enfocó en él, lo posicionó, en la mente
de los consumidores como algo único, diversificando los canales de distribución
y ampliando el ámbito geográfico.

Chupa Chups, es una de las pocas multinaciones de este país que ocupa
el puesto número uno en el ranking global de su especialidad. Todo con
un solo producto, simple y mínimo, un caramelo con palo.

Demasiado importante para un departamento

La pregunta es: ¿por qué son pocos los directivos de primer nivel
que se ocupan del marketing?
La respuesta es fácil. Porque el marketing es muy difícil. Sus
reglas son sencillas, pero aplicarlas correctamente, en cada caso, es muy complicado.
No es determinista, es estocástico. No es algorítmico, es hermenéutico.
No se trata de hacer the things right (las cosas bien), sino de hacer the right
things (las cosas adecuadas). Algo que no se aprende sólo leyendo un
manual, hay que aprender de los errores propios y de los ajenos. La experiencia,
es decir la historia de las equivocaciones, es un grado. Más que una
ciencia, es un arte.

Lo que ocurre es que para mejorar los resultados es más fácil
ocuparse de gastar menos que de vender más. Puede que personalmente sea
más duro, pero profesionalmente el riesgo de equivocarse es mucho menor.
Afortunadamente los capitales de las empresas se diversifican, los accionistas
son más exigentes y tienen muy claro quello de: beneficios igual a ingresos
menos gastos. Si no que se lo pregunten a los directivos de Parmalt, Vivendi,
Terra, IBM, Xerox, WorldCom, General Motors o Mark&Spencer. Esto está
obligando a que el marketing ascienda en el escalafón.

Ya lo decía David Packard, cofundador de Hewlett-Packard: “El marketing
es demasiado importante para dejarlo solo en manos del departamento de marketing”.
Y dicho esto se podría concluir que la definición más acertada
de director general es: una persona de marketing, que, además sabe leer
un balance.

Creo que está muy claro en cualquier actividad relacionada con intercambios,
el marketing es el que va a marcar la pauta. Si no es así, en un mundo
competitivo como el de nuestros días, el fracaso estará asegurado.

Notas
(1) “Posicinamiento”, Jack Trout y Al Ries, y “El nuevo Posicionamiento”,
Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana de España, 1991 y 1996).
(2) “Diferenciarse o Morir”, Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana
de España, 2001).
(3) “Las 22 Leyes Inmutables del Marketing”, Jack Trout y Al Ries
(Editorial McGraw-Hill Interamericana de España, 1992).
(4) “El Poder de lo Simple”, Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana
de España, 1999).

Por Raúl Peralba Fortuny

Llevar una empresa es muy simple. Ingresos menos costos igual a beneficios.
Más o menos así lo explica Bill Gates, presidente de Microsoft.
“Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender más de
lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero. Es así
de simple”.

Controlar “lo que gastas”

Gracias al meticuloso control presupuestario y a la informática,
las empresas pueden conocer con gran precisión cuáles son sus
costos. Y con la ayuda de la informática se logran minimizar las salidas
y descubrir formas para eliminar cargas innecesarias. En este aspecto se puede
decir que estamos al borde de la perfección.

Sin embargo, como ha planteado Peter Drucker con gran pragmatismo, sólo
con el control de lo que gastas no se puede juzgar de verdad la capacidad de
gestión de un presidente ejecutivo o un director general. Sin duda hay
que evaluarlo por lo que cumple; pero lo que no cumple puede ser mucho más
importante y peligroso. Es decir, habría que lograr calcular el costo
de oportunidad y el lucro cesante que no sabe aprovechar o dilapida. Algo que
tiene que ver más con lo que podría haber hecho que con lo que
ha hecho. El día que se descubra el método para evaluar esto se
podrá medir la habilidad real de un gestor empresarial.

Y lo que se podría haber hecho tiene que ver con la primera parte de
las previsiones, es decir ese “vender más de lo que gastas”,
como dice Gates. Generar los ingresos necesarios sí es difícil
de prever y lograr. La mayoría de los conflictos empresariales de nuestros
días son consecuencia de estimaciones totalmente equivocadas de los ingresos.
Muchos responsables empresariales e institucionales se preocupan demasiado de
lo interno y muy poco de lo externo. Y, como las ventas dependen fundamentalmente
de las actitudes de los clientes, si no se tiene en cuenta su opinión
a la hora de hacer las previsiones, éstas serán más voluntariosas
que realistas.

Aún hoy, un gran número de directivos se pasa la vida planificando
para que las circunstancias se adapten a sus intereses, a veces personales,
en lugar de adaptarse ellos a las circunstancias de los clientes. O sea, tratan
de tomar decisiones por cuenta de quienes tienen realmente la capacidad de decidir,
los clientes. Los productos o servicios no se venden porque cumplan con especificaciones
técnicas y estrictas normas de calidad. Además de cumplirlas,
sólo se venderán si encajan en las especificaciones personales
que cada cliente les haya asignado.

El mejor producto es aquel que, cumpliendo con el nivel de calidad mínimo
exigido en un entorno determinado, es, además, el que mayor número
de clientes potenciales considera el mejor. Y la falta de acierto en las previsiones
de los ingresos es consecuencia de tener poco en cuenta lo que piensan los clientes
potenciales. La era Ford de “pida el coche del color que quiera, aunque
yo se lo daré negro porque sólo los pinto de ese color y soy el
único que los hace”, se acabó hace muchos años. Es
el cliente el que decide qué va a comprar, cuándo y a quién.

Lo mejor no es garantía de éxito

Esto de vender se ha complicado muchísimo. Tal vez es lo que más
se ha complicado con el cambio de siglo. Ahora es otra cosa. El aumento espectacular
de ofertas, tanto de productos como de servicios, ha sigo dramático para
los que ofrecen. La globalización ha obligado a las empresas a internacionalizar
su actividad y, a su vez, esa internacionalización de las empresas ha
provocado un efecto multiplicador, una verdadera explosión, en lo que
se refiere a la disponibilidad de ofertas. Ahora todo el mundo va detrás
de los negocios de todo el mundo en todo el mundo, las 24 horas del día
y los 365 días del año.

Así, en un nuevo contexto mucho más complejo, ya no es suficiente
aquello de conocer al cliente y orientar la oferta a satisfacer sus necesidades
y deseos. Todos los competidores pueden hacerlo igual de bien, si lo hacen utilizando
herramientas de tecnología de proceso y gestión disponibles, y
con la profesionalidad necesaria. La tecnología se ha democratizado y
está al alcance de cualquiera. El problema es lograr que el cliente nos
diferencie y nos prefiera entre la multitud de ofertas de todas partes que le
bombardean permanentemente reclamando cada una para sí el mérito
de ser la mejor. Hoy, pues, el objetivo es encontrar un hueco disponible entre
los clientes potenciales, que son un número limitado, para que nos diferencien
y nos prefieran entre todas las opciones posibles.

Por tanto competir sólo con eficacia operativa, es decir, por calidad,
mejores precios, alto nivel tecnológico o productividad y un excelente
sistema de distribución, no es suficiente. Y este nuevo escenario no
afecta solamente a los productos o servicios de consumo masivo, sino que también
afecta a los que se llaman ahora de B2B (business to business), a los B2Corp
(bussines to corporations), y por supuesto, a los de nuevas tecnologías.
Y también a cualquier actividad orientada a promover intercambios, desde
económicos hasta cívicos, pasando por los culturales.

El mejor producto, la creatividad más original o las campañas
multimillonarias, no garantizan el éxito. No son suficientes. Hay demasiadas
imágenes corporativas. Estamos en una sociedad sobrecomunicada, muy exigente
y terriblemente competitiva. No se trata sólo de ofrecer el mejor producto,
se trata de lograr que los clientes potenciales decidan que lo es para ellos
cada vez que vayan a realizar una compra. Hemos pasado, pues, de un entorno
controlado por los oferentes a uno controlado por los demandantes. Son ellos
los que dan o quitan el éxito.

Orientarse al competidor

Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas y el
éxito depende de la habilidad para mantener las cuotas de mercado conseguidas
y captar una parte de las que ya están en manos de otros. El principal
problema de cada día es cuidar a los clientes que tenemos (ellos pagan
nuestro salario) y tratar de sacarle algunos a nuestros competidores (es la
forma de conseguir un aumento…). Y, como hay muchos que van detrás
de nuestros clientes, a la menor distracción perdemos algunos, alguien
se lleva una parte de nuestra cuota de mercado.

Así, pues, la realidad de hoy obliga básicamente a orientarse
al competidor. Planificar sólo en base a lo que el cliente desea no dará
demasiadas ventajas cuando muchos más, como nosotros, están intentando
hacer lo mismo y tiene las mismas herramientas. Es la gran contribución
de Jack Trout al management con su herramienta de estrategia competitiva, el
posicionamiento (1) , presentada en 1969 en la revista Industrial Marketing
(EEUU, Grupo Advertising Age).

Orientarse al competidor significa poner en marcha un mecanismo capaz de mantener
a los clientes actuales y ganar algunos en poder de los competidores. La cuestión
no es conocer al cliente, es que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros.
Ser igual no es una ventaja, ser diferente es la ventaja (2). Pero la diferenciación
no es útil si no se logra en la mente de los clientes, el sitio donde
se produce de verdad la batalla competitiva. Es en la mente de los clientes
donde se gana o se pierde.

Por eso hay que entender que en esto de la oferta y la demanda de nuestros días
la objetividad no existe, es la subjetividad generalizada la que vale. No es
el mejor producto ni el mejor servicio el que va a triunfar, es aquel al que
más clientes consideren el mejor.

Así lo expresa una de las 22 leyes inmutables del marketing (3), la número
4, la Ley de la Percepción: “El marketing no es una guerra de productos.
Es una guerra de percepciones”. Son nuestras ideas contra las de los competidores.
Por eso encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la mejor
en la mente de los clientes es la clave competitiva. Y esto vale tanto para
un caramelo, como para un ordenador, un banco o un país.
Se trata, pues, de identificar la idea que haga de nuestro producto o servicio
el mejor en la mente de los clientes y luego transformar esa idea en el eje
de nuestra estrategia competitiva. Eso es lo fundamental de una buena gestión
empresarial.

Lo que dice Bill Gates de “vender más de lo que gastas”, ya
no es nada fácil, es realmente muy difícil. Por tanto, que las
ventas se produzcan debería ser la mayor preocupación de los responsables
de las empresas.

El marketing es lo único que produce ingresos
Y ¿cuál es la disciplina empresarial que debe de ocuparse de esto?
Bueno, si hablamos de actividad empresarial, el objetivo final debería
ser que haya un número suficiente de individuos que decidan intercambiar
sus recursos por nuestro producto o servicio. En política será
un número suficiente de electores convencidos de que las promesas de
nuestro candidato son mejores que las de los otros partidos. En turismo, que
el entorno geográfico y social haga más atractivo nuestro país
o ciudad para que vengan turistas, etc., etc. Es decir, hay que conseguir que
nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de
lo que gastamos”.

Aunque se podría entrar en una discusión semántica, se
acepta que, en los hábitos y costumbres empresariales de nuestros días,
es el marketing el responsable de nuestras cosas. Una definición simple
del marketing lo deja claro: es el responsable de que la venta, o el intercambio
se produzca. Decía Peter Drucker en uno de sus primeros libros: “El
marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo
produce s”.
De esto es fácil deducir la gran importancia del marketing. ¿Para
qué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más
avanzado, si no logramos venderlo o, mejor dicho, que nos lo compren? El silogismo
surge de forma natural. Si para que el negocio funcione, lo más importante
es vender, el marketing se ocupa de ello, es el marketing lo más importante
en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que el intercambio se produzca.
Es decir, el éxito empresarial dependerá de la eficacia de la
estrategia de marketing, por tanto será ella la base de la estrategia
global del negocio. De ella dependerá que los clientes nos compren a
nosotros y no a los competidores. La estrategia competitiva eficaz no puede
partir de lo interno (la capacidad de producir y gestionar), tiene que partir
de lo que hay en el exterior: el mercado y la competencia. De eso se ocupa el
marketing. Debe analizar de afuera adentro para que la oferta sea más
atractiva que la de los competidores.
Como se ha dicho antes, hoy, para entrar en la competición, hay que tener
un buen producto, a un buen precio y debidamente distribuido, pero para competir
con éxito hay que ser percibido como el mejor para los clientes, y a
eso es a lo que se dedica el marketing.

Frelxenet, Ikea, BMW, Telepizza, Chupa Chups…

Por tanto, es el marketing de lo primero que tendría que ocuparse la
alta dirección de una empresa, nunca debería de perder el control
de una disciplina que condiciona el éxito o fracaso. Es la alta dirección,
a partir de criterios de marketing, la que debería marcar la dirección
global coherente y liderar la acción para seguirla correctamente.
Lo preocupante es que algo tan sencllo, de puro sentido común racionalizado,
lo entienden muy pocos (4).

Si se analiza la composición de los consejos de administración
y los perfiles profesionales de los presidentes, directores generales y altos
cargos no parece que, en general, sean sus habilidades en marketing las que
se tengan en cuenta para nombrarlos. Esto hay que cambiarlo. Ahí está
la diferencia entre las empresas que triunfan y las que van dando tumbos.

Bill Gates se ha involucrado siempre en el marketing de Microsoft. Incluso ha
participado personalmente en el lanzamiento de nuevos productos. Fue la estrella
en la presentación del Windows 95 y del 98 (aunque se le bloqueara el
ordenador en las últimas exhibiciones). Por el contrario, los sucesivos
presidentes de IBM se ocuparon más de reducciones que de incrementos.
Perdieron el contacto con los clientes y así les ha ido.

El éxito extraordinario de Freixenet, líder mundial en vino espumoso,
es consecuencia de un marketing muy bien lllevado, directamente por los porpios
miembros de la familia Ferrer. Incluso su actual presidente ha sido antes el
director de marketing. Es la explicación de otros éxitos como
Dell, Ikea, Toys´ R´Us, La Caixa, Telepizza, Telefónica,
BMW, Zara, Puig, Meta4, etc.

Tal vez una de las historias que mejor ilustra el planteamiento es la de Chupa
Chups. Un marketing mix casi perfecto, ideado, puesto en marcha y seguido de
la mano por Enric Bernat, el fundador de la empresa, g.e.p.d. Que ha hecho de
algo tan simple como un caramelo, un fenómeno mundial desde que inició
sus actividades sólo se ha ocupado de incremntar las ventas. Descubrió
un producto, se enfocó en él, lo posicionó, en la mente
de los consumidores como algo único, diversificando los canales de distribución
y ampliando el ámbito geográfico.

Chupa Chups, es una de las pocas multinaciones de este país que ocupa
el puesto número uno en el ranking global de su especialidad. Todo con
un solo producto, simple y mínimo, un caramelo con palo.

Demasiado importante para un departamento

La pregunta es: ¿por qué son pocos los directivos de primer nivel
que se ocupan del marketing?
La respuesta es fácil. Porque el marketing es muy difícil. Sus
reglas son sencillas, pero aplicarlas correctamente, en cada caso, es muy complicado.
No es determinista, es estocástico. No es algorítmico, es hermenéutico.
No se trata de hacer the things right (las cosas bien), sino de hacer the right
things (las cosas adecuadas). Algo que no se aprende sólo leyendo un
manual, hay que aprender de los errores propios y de los ajenos. La experiencia,
es decir la historia de las equivocaciones, es un grado. Más que una
ciencia, es un arte.

Lo que ocurre es que para mejorar los resultados es más fácil
ocuparse de gastar menos que de vender más. Puede que personalmente sea
más duro, pero profesionalmente el riesgo de equivocarse es mucho menor.
Afortunadamente los capitales de las empresas se diversifican, los accionistas
son más exigentes y tienen muy claro quello de: beneficios igual a ingresos
menos gastos. Si no que se lo pregunten a los directivos de Parmalt, Vivendi,
Terra, IBM, Xerox, WorldCom, General Motors o Mark&Spencer. Esto está
obligando a que el marketing ascienda en el escalafón.

Ya lo decía David Packard, cofundador de Hewlett-Packard: “El marketing
es demasiado importante para dejarlo solo en manos del departamento de marketing”.
Y dicho esto se podría concluir que la definición más acertada
de director general es: una persona de marketing, que, además sabe leer
un balance.

Creo que está muy claro en cualquier actividad relacionada con intercambios,
el marketing es el que va a marcar la pauta. Si no es así, en un mundo
competitivo como el de nuestros días, el fracaso estará asegurado.

Notas
(1) “Posicinamiento”, Jack Trout y Al Ries, y “El nuevo Posicionamiento”,
Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana de España, 1991 y 1996).
(2) “Diferenciarse o Morir”, Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana
de España, 2001).
(3) “Las 22 Leyes Inmutables del Marketing”, Jack Trout y Al Ries
(Editorial McGraw-Hill Interamericana de España, 1992).
(4) “El Poder de lo Simple”, Jack Trout (Editorial McGraw-Hill Interamericana
de España, 1999).