Marketing es arte, pero también ciencia gerencial

A primera vista, la mayoría de las empresas muestran una orientación
al marketing. Mantienen informados a sus accionistas y generan gran cantidad de
gacetillas de prensa para comunicar a los consumidores todas sus novedades. Pero
— según opina Vincent Grimaldi en BrandChannel — hasta las más
dinámicas llenan los cementerios con nuevos productos y servicios que la
gente no compra, o crea nuevas marcas con significados oscuros, o se empeña
en esfuerzos que ilustran desconexión y falta de disciplina marketinera.

Ponen en uno o varios individuos toda la responsabilidad por el éxito o
el fracaso de una campaña. Pero el verdadero peligro no está en
si esos individuos tienen o les falta conocimiento para hacer triunfar esa campaña,
sino en la desconexión sistémica y la inercia cultural en todos
los niveles de la organización. Esto ocurre, dice Grimaldi, cuando una
compañía ve el marketing
como una función separada.

En cambio, si se lo entiende como el equivalente empresario de un sistema nervioso
central, una empresa puede tener su sede en Cincinnati, Ohio, y aun coordinar
una nómina de 100.000 empleados que trabajan en 80 países y manejan
100 marcas. Ése es el caso de Procter & Gamble, una compañía
química famosa por sus rigurosos procesos de marketing y considerada una
“universidad” en esa disciplina.

Tomando ese camino, el marketing debería ser a la vez creativo y medible.
Es un arte y también una ciencia gerencial que requiere la implementación
de rigurosos procesos y sistemas de medición.
Los “Criterios Baldrige de Excelencia en el desempeño” (Baldridge
Criteria for Performance Excellence) colocan al marketing en un lugar destacado,
junto con liderazgo y planeamiento estratégico. Conviene recordar, aconseja
el ensayista, que las empresas norteamericanas que ganaron el preciado Galardón
Baldrige son las que siempre han ocupado los primeros puestos en el índice
Standard & Poor.

Sin el esqueleto organizacional que brinda el marketing es muy probable que la
estrategia de la compañía sea la de “empujar productos hacia
el mercado” en lugar de derivarlos de él. Cuando una estrategia de
empuje triunfa, casi siempre se debe a que los competidores con débiles.
En el corazón del problema está el cliente. Las grandes estrategias
se desarrollan a su alrededor y ayudan a toda la organización a trabajar
como unidad para lograr su sencillo objetivo fundamental: vender más con
más rentabilidad.

Por otra parte, asegurarse de que el negocio y las estrategias empresarias se
centran alrededor del cliente no es absurdamente difícil. Como primera
medida, conviene comenzar con la estrategia de posicionamiento de la marca. En
la segunda etapa está la estrategia de marketing, que se construye sobre
la de posicionamiento. Comprende ventas, distribución y comunicación
pero también impulsa políticas de I&D, producción y recursos
humanos. En sí, el proceso ayuda a la organización a evitar lanzamientos
de productos y servicios que no se van a vender.

Las grandes decisiones de corte empresarial y de negocios están por encima
de las de marketing. Se ocupan de necesidades financieras y asignación
de recursos que se destinarán, entre otras cosas, al marketing. La fusión
entre P&G y Gillette, por ejemplo, cae en esta categoría. Es una decisión
empresarial que ayuda a la estrategia de marketing en asuntos de precios, costos
y tal vez toda una gama de fertilización cruzada con otros factores. Como
el proceso comenzó con el cliente, la estrategia empresarial termina centrándose
totalmente en el cliente. El proceso se realimenta para asegurar que ninguno de
esos pasos se realice sin un control con la realidad o una devolución del
mercado. Cuando la estrategia es correcta y la organización es confiable,
los clientes lo advierten y van a comprar, vuelven a comprar y hasta aceptan pagar
más por los productos o servicios.

Temas de naturaleza organizacional – resistencia al cambio, velocidad de reacción,
repetición de conductas equivocadas, comunicación vertical u horizontal
– son también temas de marketing. Las empresas que dan al marketing un
rol estratégico y sistémico (o sea, orientado a procesos) se colocan
en mejores condiciones para mantener competitividad. Consiguen manejar las crecientes
demandas de los clientes y el permanente cambio del entorno.

En sí, el marketing va más allá de su papel de soporte y
penetra en casi todos los aspectos de la organización. Por eso el debate
no debería centrarse en si el marketing es una prioridad o no. En palabras
de Grimaldi, “marketing es el nombre del juego”.

A primera vista, la mayoría de las empresas muestran una orientación
al marketing. Mantienen informados a sus accionistas y generan gran cantidad de
gacetillas de prensa para comunicar a los consumidores todas sus novedades. Pero
— según opina Vincent Grimaldi en BrandChannel — hasta las más
dinámicas llenan los cementerios con nuevos productos y servicios que la
gente no compra, o crea nuevas marcas con significados oscuros, o se empeña
en esfuerzos que ilustran desconexión y falta de disciplina marketinera.

Ponen en uno o varios individuos toda la responsabilidad por el éxito o
el fracaso de una campaña. Pero el verdadero peligro no está en
si esos individuos tienen o les falta conocimiento para hacer triunfar esa campaña,
sino en la desconexión sistémica y la inercia cultural en todos
los niveles de la organización. Esto ocurre, dice Grimaldi, cuando una
compañía ve el marketing
como una función separada.

En cambio, si se lo entiende como el equivalente empresario de un sistema nervioso
central, una empresa puede tener su sede en Cincinnati, Ohio, y aun coordinar
una nómina de 100.000 empleados que trabajan en 80 países y manejan
100 marcas. Ése es el caso de Procter & Gamble, una compañía
química famosa por sus rigurosos procesos de marketing y considerada una
“universidad” en esa disciplina.

Tomando ese camino, el marketing debería ser a la vez creativo y medible.
Es un arte y también una ciencia gerencial que requiere la implementación
de rigurosos procesos y sistemas de medición.
Los “Criterios Baldrige de Excelencia en el desempeño” (Baldridge
Criteria for Performance Excellence) colocan al marketing en un lugar destacado,
junto con liderazgo y planeamiento estratégico. Conviene recordar, aconseja
el ensayista, que las empresas norteamericanas que ganaron el preciado Galardón
Baldrige son las que siempre han ocupado los primeros puestos en el índice
Standard & Poor.

Sin el esqueleto organizacional que brinda el marketing es muy probable que la
estrategia de la compañía sea la de “empujar productos hacia
el mercado” en lugar de derivarlos de él. Cuando una estrategia de
empuje triunfa, casi siempre se debe a que los competidores con débiles.
En el corazón del problema está el cliente. Las grandes estrategias
se desarrollan a su alrededor y ayudan a toda la organización a trabajar
como unidad para lograr su sencillo objetivo fundamental: vender más con
más rentabilidad.

Por otra parte, asegurarse de que el negocio y las estrategias empresarias se
centran alrededor del cliente no es absurdamente difícil. Como primera
medida, conviene comenzar con la estrategia de posicionamiento de la marca. En
la segunda etapa está la estrategia de marketing, que se construye sobre
la de posicionamiento. Comprende ventas, distribución y comunicación
pero también impulsa políticas de I&D, producción y recursos
humanos. En sí, el proceso ayuda a la organización a evitar lanzamientos
de productos y servicios que no se van a vender.

Las grandes decisiones de corte empresarial y de negocios están por encima
de las de marketing. Se ocupan de necesidades financieras y asignación
de recursos que se destinarán, entre otras cosas, al marketing. La fusión
entre P&G y Gillette, por ejemplo, cae en esta categoría. Es una decisión
empresarial que ayuda a la estrategia de marketing en asuntos de precios, costos
y tal vez toda una gama de fertilización cruzada con otros factores. Como
el proceso comenzó con el cliente, la estrategia empresarial termina centrándose
totalmente en el cliente. El proceso se realimenta para asegurar que ninguno de
esos pasos se realice sin un control con la realidad o una devolución del
mercado. Cuando la estrategia es correcta y la organización es confiable,
los clientes lo advierten y van a comprar, vuelven a comprar y hasta aceptan pagar
más por los productos o servicios.

Temas de naturaleza organizacional – resistencia al cambio, velocidad de reacción,
repetición de conductas equivocadas, comunicación vertical u horizontal
– son también temas de marketing. Las empresas que dan al marketing un
rol estratégico y sistémico (o sea, orientado a procesos) se colocan
en mejores condiciones para mantener competitividad. Consiguen manejar las crecientes
demandas de los clientes y el permanente cambio del entorno.

En sí, el marketing va más allá de su papel de soporte y
penetra en casi todos los aspectos de la organización. Por eso el debate
no debería centrarse en si el marketing es una prioridad o no. En palabras
de Grimaldi, “marketing es el nombre del juego”.