Los líderes globales
En una fase volátil, no es fácil transformar empresas tradicionales en multinacionales. No obstante, algunos lo han logrado. Con liderazgo horizontal, empleados confiables y estrategias flexibles, cualquier buen gerente puede pasar a ser el mejor.
En general los dirigentes empresarios de la posguerra eran gente con preparación
financiera o técnica y mentalidad militar, habituada a dar órdenes
y hacerlas cumplir. Por otra parte, en la gerencia posbélica las aptitudes
relacionales y la experiencia internacional no se consideraban esenciales.
El mundo contemporáneo exige capacidades de otro orden. Según
observan Manfred F.R.Kets de Vries y Elizabeth Florent-Treacy en el libro Los
nuevos líderes globales (grupo editorial Norma), "los directivos
de la nueva corporación podrán tener estudios en humanidades,
economía o ingeniería y habrán trabajado en muchas filiales
del exterior. Además, estarán acostumbrados a trabajar junto con
personas de origen cultural diverso.
¿Qué quiere decir eso? Que, en las organizaciones globales del
nuevo siglo, los líderes deben cultivar tratos no autoritarios con la
gente. A su vez, las empresas contratarán o promoverán ejecutivos
con capacidad de afrontar un mundo en rápido y continuo cambio.
Las aptitudes "blandas", es decir relacionales, son clave. Para funcionar
en la economía globalizada se requiere conciencia de la coyuntura socieconómica
y política en los países donde se opera. Dado que ello implica
adaptarse a otras realidades, los dirigentes han de manejarse bien en más
de un idioma. Esta clase de ejecutivos cumplirá cuatro tareas principales:
1. Preservar una estrategia múltiple en cuanto a país, ambiente
y función, que conecte a los empleados en escala global.
2. Diseñar estructuras adecuadas para orientar la conducta del personal.
3. Inculcar una mentalidad global, es decir valores que faciliten la cohesión
entre culturas representadas en la corporación.
4. Movilizar y motivar a la gente para que actualice su visión del futuro.
La clave, hoy, es competir a nivel internacional. Con la disolución
de barreras comerciales, la apertura financiera, las comunicaciones al instante
y las nuevas tendencias económicas, muchas compañías pasan
sin solución de continuidad de lo internacional (importación,
exportación) a lo multinacional (con filiales en el exterior enfocadas
en mercados específicos y relativamente protegidos). Paralelamente, Europa
oriental, Asia oriental y sudoriental, ofrecen oportunidades que pocos pueden
darse el lujo de dejar pasar. Aparte, la integración europea plantea
desafíos adicionales. Como resultado, la toma de decisiones tiende a
ser más compleja y veloz, lo cual transforma el paradigma organizativo
básico.
Tan complejo contexto explica por qué, a menudo -comentan Kets de Vries
y Florent-Treacy-, queda la impresión de que ser ejecutivo en una corporación
global es como ir por un campo minado. Pero hay casos exitosos. Entre ellos,
tres que se destacan por sus triunfos en cuanto a crear organizaciones globales
y responder a estilos adecuados de liderazgo. Se trata de Richard Branson (Grupo
Virgin), Percy Barnevik (conglomerado ABB) y David Simon (British Petroleum)
, en dupla con John Browne).
En general los dirigentes empresarios de la posguerra eran gente con preparación
financiera o técnica y mentalidad militar, habituada a dar órdenes
y hacerlas cumplir. Por otra parte, en la gerencia posbélica las aptitudes
relacionales y la experiencia internacional no se consideraban esenciales.
El mundo contemporáneo exige capacidades de otro orden. Según
observan Manfred F.R.Kets de Vries y Elizabeth Florent-Treacy en el libro Los
nuevos líderes globales (grupo editorial Norma), "los directivos
de la nueva corporación podrán tener estudios en humanidades,
economía o ingeniería y habrán trabajado en muchas filiales
del exterior. Además, estarán acostumbrados a trabajar junto con
personas de origen cultural diverso.
¿Qué quiere decir eso? Que, en las organizaciones globales del
nuevo siglo, los líderes deben cultivar tratos no autoritarios con la
gente. A su vez, las empresas contratarán o promoverán ejecutivos
con capacidad de afrontar un mundo en rápido y continuo cambio.
Las aptitudes "blandas", es decir relacionales, son clave. Para funcionar
en la economía globalizada se requiere conciencia de la coyuntura socieconómica
y política en los países donde se opera. Dado que ello implica
adaptarse a otras realidades, los dirigentes han de manejarse bien en más
de un idioma. Esta clase de ejecutivos cumplirá cuatro tareas principales:
1. Preservar una estrategia múltiple en cuanto a país, ambiente
y función, que conecte a los empleados en escala global.
2. Diseñar estructuras adecuadas para orientar la conducta del personal.
3. Inculcar una mentalidad global, es decir valores que faciliten la cohesión
entre culturas representadas en la corporación.
4. Movilizar y motivar a la gente para que actualice su visión del futuro.
La clave, hoy, es competir a nivel internacional. Con la disolución
de barreras comerciales, la apertura financiera, las comunicaciones al instante
y las nuevas tendencias económicas, muchas compañías pasan
sin solución de continuidad de lo internacional (importación,
exportación) a lo multinacional (con filiales en el exterior enfocadas
en mercados específicos y relativamente protegidos). Paralelamente, Europa
oriental, Asia oriental y sudoriental, ofrecen oportunidades que pocos pueden
darse el lujo de dejar pasar. Aparte, la integración europea plantea
desafíos adicionales. Como resultado, la toma de decisiones tiende a
ser más compleja y veloz, lo cual transforma el paradigma organizativo
básico.
Tan complejo contexto explica por qué, a menudo -comentan Kets de Vries
y Florent-Treacy-, queda la impresión de que ser ejecutivo en una corporación
global es como ir por un campo minado. Pero hay casos exitosos. Entre ellos,
tres que se destacan por sus triunfos en cuanto a crear organizaciones globales
y responder a estilos adecuados de liderazgo. Se trata de Richard Branson (Grupo
Virgin), Percy Barnevik (conglomerado ABB) y David Simon (British Petroleum)
, en dupla con John Browne).
