Los empleados son cada vez menos leales a sus empresas
El índice Aon señala que los empleados jóvenes, los de las grandes multinacionales y, alarmantemente, los que trabajan en empresas de atención al cliente son los que peor se comportan.
La buena gestión empresarial se aprecia a través de diferentes variables, aunque los beneficios son, a la postre, los que mandan. Dentro de estas variables, la implantación de una cultura corporativa que fortalezca la lealtad de los empleados ha sido considerada desde siempre como especialmente relevante. Sin embargo, a pesar de las ingentes cantidades de dinero que las empresas gastan en consultoría externa en “fortalecimiento cultural”, la pérdida de lealtad va en aumento.
En Estados Unidos, la consultora Aon, especializada en esta materia, que publica un índice sobre lealtad, ha cifrado en 2,2 puntos la caída global, que en muchas variables es aún mayor. Por ejemplo, entre los empleados del sector de alta tecnología, grandes compañías multinacionales, trabajadores jóvenes y empleados de atención al cliente. Lo más preocupante es este último dato, ya que actualmente son legión las empresas que han subcontratado sus servicios de atención al cliente con empresas casi exclusivamente dedicadas a este asunto. En el índice de Aon se encuentran en la posición más baja, detrás incluso de los empleados por horas.
El descenso en las grandes multinacionales no resulta extraño, después de la traición de los grandes recortes de empleo realizados cuando afloran las vacas flacas. Además, el creciente fenómeno empresarial de las fusiones, en los que se puede incurrir fácilmente en una guerra laboral, no sólo reduce la lealtad, sino que incluso se pueden encontrar muchos casos de deslealtad.
La ruptura de los jóvenes está normalmente relacionada con que muchas veces son los primeros en caer en las reestructuraciones debido exclusivamente a que su despido es el más barato. Cuando la economía está en buena forma, y encontrar empleo no es tan difícil, les resulta tentador cambiar de empresa, actuando muchas veces como mercenarios.
La pérdida de lealtad se observa, además de por el abandono de la empresa, por que cada vez son menos los empleados que afirman que su empresa es un sitio muy bueno para trabajar, o recomiendan los productos y servicios de aquélla, etc. En un encuentro que tuvieron a comienzos de 1996 ejecutivos de la farmacéutica Merck con profesores de Wharton se ofrecieron algunas fórmulas para fortalecer la lealtad: premiar el rendimiento y la productividad, y no necesariamente el tiempo invertido en el trabajo; vivir de acuerdo con sus valores, que estimula a otros para que vivan de acuerdo a los suyos, y formar relaciones basadas en la confianza y el respeto.
Un estudio de la propia Aon señala los cinco factores más importantes para incrementar la lealtad: reconocimiento por parte de los gestores de la necesidad de equilibrar el tiempo personal y profesional, marcar claramente hacia dónde se dirige la organización, ofrecer oportunidades para el desarrollo personal, habilidad para poner en cuestión cómo se hacen las cosas y, por último, crear satisfacciones en el día a día.
Todas estas sugerencias que ofrece Aon (una de las mayores consultoras mundiales de recursos humanos) brillan sobre el papel, pero su aplicación parece muy difícil de conseguir. Un ejemplo rotundo de las dificultades para mantener la lealtad es la ruptura descarnada que han sufrido Andersen Consulting y Arthur Andersen, ambas especialistas en “cultura empresarial”, y que incluso presumían de la suya.
La buena gestión empresarial se aprecia a través de diferentes variables, aunque los beneficios son, a la postre, los que mandan. Dentro de estas variables, la implantación de una cultura corporativa que fortalezca la lealtad de los empleados ha sido considerada desde siempre como especialmente relevante. Sin embargo, a pesar de las ingentes cantidades de dinero que las empresas gastan en consultoría externa en “fortalecimiento cultural”, la pérdida de lealtad va en aumento.
En Estados Unidos, la consultora Aon, especializada en esta materia, que publica un índice sobre lealtad, ha cifrado en 2,2 puntos la caída global, que en muchas variables es aún mayor. Por ejemplo, entre los empleados del sector de alta tecnología, grandes compañías multinacionales, trabajadores jóvenes y empleados de atención al cliente. Lo más preocupante es este último dato, ya que actualmente son legión las empresas que han subcontratado sus servicios de atención al cliente con empresas casi exclusivamente dedicadas a este asunto. En el índice de Aon se encuentran en la posición más baja, detrás incluso de los empleados por horas.
El descenso en las grandes multinacionales no resulta extraño, después de la traición de los grandes recortes de empleo realizados cuando afloran las vacas flacas. Además, el creciente fenómeno empresarial de las fusiones, en los que se puede incurrir fácilmente en una guerra laboral, no sólo reduce la lealtad, sino que incluso se pueden encontrar muchos casos de deslealtad.
La ruptura de los jóvenes está normalmente relacionada con que muchas veces son los primeros en caer en las reestructuraciones debido exclusivamente a que su despido es el más barato. Cuando la economía está en buena forma, y encontrar empleo no es tan difícil, les resulta tentador cambiar de empresa, actuando muchas veces como mercenarios.
La pérdida de lealtad se observa, además de por el abandono de la empresa, por que cada vez son menos los empleados que afirman que su empresa es un sitio muy bueno para trabajar, o recomiendan los productos y servicios de aquélla, etc. En un encuentro que tuvieron a comienzos de 1996 ejecutivos de la farmacéutica Merck con profesores de Wharton se ofrecieron algunas fórmulas para fortalecer la lealtad: premiar el rendimiento y la productividad, y no necesariamente el tiempo invertido en el trabajo; vivir de acuerdo con sus valores, que estimula a otros para que vivan de acuerdo a los suyos, y formar relaciones basadas en la confianza y el respeto.
Un estudio de la propia Aon señala los cinco factores más importantes para incrementar la lealtad: reconocimiento por parte de los gestores de la necesidad de equilibrar el tiempo personal y profesional, marcar claramente hacia dónde se dirige la organización, ofrecer oportunidades para el desarrollo personal, habilidad para poner en cuestión cómo se hacen las cosas y, por último, crear satisfacciones en el día a día.
Todas estas sugerencias que ofrece Aon (una de las mayores consultoras mundiales de recursos humanos) brillan sobre el papel, pero su aplicación parece muy difícil de conseguir. Un ejemplo rotundo de las dificultades para mantener la lealtad es la ruptura descarnada que han sufrido Andersen Consulting y Arthur Andersen, ambas especialistas en “cultura empresarial”, y que incluso presumían de la suya.
