Los campeones anónimos

Hermann Simon, director de la consultora alemana Simon Kucher & Partners, es un especialista obsesionado en averiguar qué es lo que da poder a una empresa, cómo se obtiene ese poder, cómo deben proceder las empresas chicas para triunfar, y si fama es siempre sinónimo de poder.

Para dilucidar estos temas hizo un estudio profundo de 500 pequeñas empresas de Alemania cuyos resultados volcó en un libro que titula “Hidden Champions” (Harvard Business School Press). Allí define su concepto de “campeones anónimos”, que usa para referirse a pequeñas empresas familiares con una importancia respetable en las exportaciones de Alemania. Un campeón anónimo, dice, es una compañía que es número uno en el mercado mundial para sus productos pero pequeña para ser conocida por el gran público.

El objetivo de su libro, sin embargo, no es contar las maravillas de las empresas alemanas sino ayudar a otras a lograr esos resultados.

Sea número uno
La primer meta que se fija un campeón anónimo es liderar en su mercado. Aunque esta idea se asocia siempre con la de “participación en el mercado”, las empresas que interesan a Simon no suelen tener más de 30,2% del mercado, pero esa participación es 56% más grande que la de sus competidores más fuertes.

Para ser líder antes hay que proponérselo, dice Simon. La voluntad de conquistar la primera posición es la base del éxito. Después de la voluntad viene la realización, para lo cual es fundamental contar con una ambición grande y de largo plazo. Winterhalter Gastronom, líder mundial en máquinas lavavajillas para hoteles y restaurantes, lo explica con claridad: “Nuestro objetivo es el liderazgo absoluto en nuestro particular mercado en Europa y Asia.”

Los objetivos que persiguen estas empresas anónimas son claros, simples y cualitativos. No dan mucha importancia a los detalles, o a los números precisos o a una justificación analítica para crecer.

Consiga resultados en un mercado pequeño

Los campeones anónimos definen mercados estrechos, limitados. La forma en que se define un mercado es el punto de partida de la estrategia, dicen algunos expertos. Un método es definir un mercado según las necesidades o aplicaciones de los clientes (“Estamos en el mercado del lavado de platos”). Otro es definir el mercado por el producto que se fabrica (“Fabricamos lava-vajillas”). Y otro es pensar en el grupo de clientes que se atiende (“Vendemos a restaurantes”).

Sea eficiente y ofrezca valor, no amistad

Con la mira puesta en un mercado muy preciso, los campeones anónimos casi siempre tienen pocos clientes. Pocos, pero que compran soluciones y sistemas muy complejos, por lo cual no les resulta fácil reemplazar a sus proveedores. Esa situación crea un compromiso por ambas partes que conduce a una relación basada en la confianza y el respeto. Pero nuestras campeonas no hacen abuso de poder (subiendo los precios, por ejemplo). Saben que eso se volvería en su contra en cuanto cambien las condiciones. Construyen sus relaciones sobre la base de la racionalidad y la economía, no de los sentimientos o la amistad.

El buen desempeño se traduce en confianza, y eso significa grandes ganancias en el largo plazo.

Antes de innovar comprenda las necesidades del cliente.

La innovación es central para el éxito de estas empresas. Ellas lograron liderazgo en el mercado porque usaron antes que nadie algún aspecto esencial de la tecnología o de la práctica comercial.

Por lo general, no buscan hacer grandes innovaciones. Se conforman con progresos lentos y progresivos, basadas en la idea de que siempre se puede hacer un producto un poquito mejor o un poquito más útil.

La tecnología es el factor más importante detrás de las ventajas competitivas de los campeones anónimos. Una forma de medir la innovación tecnológica es calcular el número de patentes por cada 100 empleados. Un buen punto de referencia es Siemens, una de las más innovadoras grandes empresas del mundo. Con 400.000 empleados, tiene unas 40.000 patentes. O sea 10 cada 100 empleados.

Muchos de los campeones anónimos baten esa cifra con el dedo meñique. Uno de ellos, Fischerwerke (fabricantes de todo tipo de cierres y cerraduras) tiene 5.500 patentes: 234 por cada empleado.

Defienda su liderazgo todos los días.

Aunque los segmentos que ocupan son pequeños, la norma es competir cabeza a cabeza. Hasta aquellos que están cómodamente instalados en la delantera, no pierden de vista a sus competidores. Saben que el liderazgo en el mercado se gana y se defiende todos los días.

No es suficiente tener un buen producto a un buen precio. Por lo menos deben tener una ventaja competitiva. Y una ventaja competitiva es un desempeño mejor que el de los rivales y que cumpla con alguno de estos tres criterios.

1. Que sea importante para el cliente.

2. Que sea percibido como ventaja por el cliente.

3. Que sea sostenible.

Los trabajadores, divino tesoro.

Los campeones anónimos valoran enormemente las habilidades específicas de su industria. Esas habilidades vienen, en parte, de la educación. Como promedio, 8,5% de los empleados de los campeones estudiados por Simon tienen título universitario (en algunas el porcentaje llega a 25%). Los demás también tienen muy buena preparación. Luego de haber pasado (y aprobado) por el maravilloso sistema educativo alemán, los que no van a la universidad ingresan a rigurosos programas de capacitación vocacional de tres años y medio donde se combina la educación teórica con la experiencia práctica. El Estado brinda la educación, y las empresas ofrecen experiencia y un salario modesto.

El programa termina con un examen administrado por la Cámara de Comercio e Industria: los que sacan las mejores notas pasan a otro programa, que termina con el título de Meister.

Ese es uno de los pilares de la competitividad internacional de Alemania.

Hermann Simon, director de la consultora alemana Simon Kucher & Partners, es un especialista obsesionado en averiguar qué es lo que da poder a una empresa, cómo se obtiene ese poder, cómo deben proceder las empresas chicas para triunfar, y si fama es siempre sinónimo de poder.

Para dilucidar estos temas hizo un estudio profundo de 500 pequeñas empresas de Alemania cuyos resultados volcó en un libro que titula “Hidden Champions” (Harvard Business School Press). Allí define su concepto de “campeones anónimos”, que usa para referirse a pequeñas empresas familiares con una importancia respetable en las exportaciones de Alemania. Un campeón anónimo, dice, es una compañía que es número uno en el mercado mundial para sus productos pero pequeña para ser conocida por el gran público.

El objetivo de su libro, sin embargo, no es contar las maravillas de las empresas alemanas sino ayudar a otras a lograr esos resultados.

Sea número uno
La primer meta que se fija un campeón anónimo es liderar en su mercado. Aunque esta idea se asocia siempre con la de “participación en el mercado”, las empresas que interesan a Simon no suelen tener más de 30,2% del mercado, pero esa participación es 56% más grande que la de sus competidores más fuertes.

Para ser líder antes hay que proponérselo, dice Simon. La voluntad de conquistar la primera posición es la base del éxito. Después de la voluntad viene la realización, para lo cual es fundamental contar con una ambición grande y de largo plazo. Winterhalter Gastronom, líder mundial en máquinas lavavajillas para hoteles y restaurantes, lo explica con claridad: “Nuestro objetivo es el liderazgo absoluto en nuestro particular mercado en Europa y Asia.”

Los objetivos que persiguen estas empresas anónimas son claros, simples y cualitativos. No dan mucha importancia a los detalles, o a los números precisos o a una justificación analítica para crecer.

Consiga resultados en un mercado pequeño

Los campeones anónimos definen mercados estrechos, limitados. La forma en que se define un mercado es el punto de partida de la estrategia, dicen algunos expertos. Un método es definir un mercado según las necesidades o aplicaciones de los clientes (“Estamos en el mercado del lavado de platos”). Otro es definir el mercado por el producto que se fabrica (“Fabricamos lava-vajillas”). Y otro es pensar en el grupo de clientes que se atiende (“Vendemos a restaurantes”).

Sea eficiente y ofrezca valor, no amistad

Con la mira puesta en un mercado muy preciso, los campeones anónimos casi siempre tienen pocos clientes. Pocos, pero que compran soluciones y sistemas muy complejos, por lo cual no les resulta fácil reemplazar a sus proveedores. Esa situación crea un compromiso por ambas partes que conduce a una relación basada en la confianza y el respeto. Pero nuestras campeonas no hacen abuso de poder (subiendo los precios, por ejemplo). Saben que eso se volvería en su contra en cuanto cambien las condiciones. Construyen sus relaciones sobre la base de la racionalidad y la economía, no de los sentimientos o la amistad.

El buen desempeño se traduce en confianza, y eso significa grandes ganancias en el largo plazo.

Antes de innovar comprenda las necesidades del cliente.

La innovación es central para el éxito de estas empresas. Ellas lograron liderazgo en el mercado porque usaron antes que nadie algún aspecto esencial de la tecnología o de la práctica comercial.

Por lo general, no buscan hacer grandes innovaciones. Se conforman con progresos lentos y progresivos, basadas en la idea de que siempre se puede hacer un producto un poquito mejor o un poquito más útil.

La tecnología es el factor más importante detrás de las ventajas competitivas de los campeones anónimos. Una forma de medir la innovación tecnológica es calcular el número de patentes por cada 100 empleados. Un buen punto de referencia es Siemens, una de las más innovadoras grandes empresas del mundo. Con 400.000 empleados, tiene unas 40.000 patentes. O sea 10 cada 100 empleados.

Muchos de los campeones anónimos baten esa cifra con el dedo meñique. Uno de ellos, Fischerwerke (fabricantes de todo tipo de cierres y cerraduras) tiene 5.500 patentes: 234 por cada empleado.

Defienda su liderazgo todos los días.

Aunque los segmentos que ocupan son pequeños, la norma es competir cabeza a cabeza. Hasta aquellos que están cómodamente instalados en la delantera, no pierden de vista a sus competidores. Saben que el liderazgo en el mercado se gana y se defiende todos los días.

No es suficiente tener un buen producto a un buen precio. Por lo menos deben tener una ventaja competitiva. Y una ventaja competitiva es un desempeño mejor que el de los rivales y que cumpla con alguno de estos tres criterios.

1. Que sea importante para el cliente.

2. Que sea percibido como ventaja por el cliente.

3. Que sea sostenible.

Los trabajadores, divino tesoro.

Los campeones anónimos valoran enormemente las habilidades específicas de su industria. Esas habilidades vienen, en parte, de la educación. Como promedio, 8,5% de los empleados de los campeones estudiados por Simon tienen título universitario (en algunas el porcentaje llega a 25%). Los demás también tienen muy buena preparación. Luego de haber pasado (y aprobado) por el maravilloso sistema educativo alemán, los que no van a la universidad ingresan a rigurosos programas de capacitación vocacional de tres años y medio donde se combina la educación teórica con la experiencia práctica. El Estado brinda la educación, y las empresas ofrecen experiencia y un salario modesto.

El programa termina con un examen administrado por la Cámara de Comercio e Industria: los que sacan las mejores notas pasan a otro programa, que termina con el título de Meister.

Ese es uno de los pilares de la competitividad internacional de Alemania.