Liderazgo, según el responsable de la misión Marte

Charles Elachi es director del Jet Propulsion Laboratory (JPL) de la National
Aeronautics and Space Administration de Estados Unidos y autor de más de
doscientas publicaciones sobre exploración espacial y planetaria.

Interrogado sobre el tema de la conferencia que próximamente dará
en la escuela de negocios Wharton, titulada “Leading in an Era of Uncertainty
and Change“, dijo: “Tengo que mantener el equilibrio todo el tiempo.
El director de una institución como el JPL tiene que desempeñar
dos roles clave. El primero, tratar con el mundo exterior. Por ejemplo, nosotros
tenemos que trabajar con la NASA para desarrollar planes estratégicos de
largo plazo para el JPL. Además, tenemos que tratar con representantes
del Congreso para asegurarnos de que estén completamente informados sobre
nuestro trabajo. Y tenemos que tratar con el público, porque en última
instancia el público es el que va a decidir si el dinero del los contribuyentes
se está usando de manera positiva y adecuada. Eso quiere decir que debemos
informar al mundo exterior sobre las bondades de nuestros programas.

El segundo rol es interno. Implica asegurarnos de que nuestros proyectos se están
realizando correctamente desde el punto de vista técnico y asegurarnos
también de que tenemos la infraestructura, el talento y las instalaciones
adecuadas para nuestra misión. También tenemos que asegurarnos de
que nuestros empleados están bien capacitados y que tienen la experiencia
y los conocimientos necesarios. Tenemos que crear un medio ambiente donde se aporta
trabajo interesante, se reúne el mejor talento y se permite el lucimiento
de la gente. En última instancias, esas cosas las hacen los empleados.
No soy yo quien se sienta a construir el hardware. Mi función gerencial
es crear el ambiente y el entorno en el cual nuestros empleados puedan lucirse
mientras simultáneamente aprovechan la experiencia de misiones pasadas.
Por lo general, la forma en que hacemos eso es trayendo “seniors” para
que trabajen con la generación más joven. Eso nos permite evitar
errores pasados y también aprovechar los éxitos anteriores. Ésta
es una actuación de equilibristas que los altos gerentes y yo tenemos que
realizar todo el tiempo.

En una institución altamente técnica como es la nuestra, por
un lado hay que tener mucho conocimiento en profundidad en una determinada área
o campo. Así es como uno se gana el respeto de los ingenieros. La única
forma de manejar a gente imaginativa es logrando su respeto. Uno no les puede
dictar como una orden militar. Las personas inteligentes no aceptan ese tipo
de tratamiento. Entonces es necesario ganarse su respeto teniendo mucha experiencia
en una cierta disciplina. Mi trabajo en tecnología de radares – así
como el reconocimiento internacional en ese campo – me ayudaron a lograr respeto
por ser entendido técnicamente. Por otro lado, el MBA y los estudios
de también ayudaron. Aunque no soy experto en todas y cada una de las
disciplinas, por lo menos tengo un conocimiento razonable sobre ellas. Cuando
miro el presupuesto de un proyecto no me asusto. Comprendo lo que quiere decir,
aunque no sea un experto comercial. Tener una combinación de conocimientos
en amplitud y en profundidad es fundamental.

Otro factor importante es que los empleados deben realmente sentir que pueden
confiar en mi capacidad de liderazgo. Yo me preocupo por mis empleados, y ellos
lo saben. Hago todo lo posible por reunirme con ellos. He tomado la decisión
de que por lo menos una vez al año, cada empleado tenga la oportunidad
de conversar conmigo, aunque tengo 5.500 empleados. Todas las semanas organizo
reuniones con grupos de empleados. Saben que me intereso y que quiero escuchar
sus preocupaciones. Cada vez que me plantean algo, les aseguro que alguna acción
voy a tomar. Puede que la acción sea que no esté de acuerdo con
ellos y entonces no hacemos cambios, pero siempre obtienen una respuesta.”

Charles Elachi es director del Jet Propulsion Laboratory (JPL) de la National
Aeronautics and Space Administration de Estados Unidos y autor de más de
doscientas publicaciones sobre exploración espacial y planetaria.

Interrogado sobre el tema de la conferencia que próximamente dará
en la escuela de negocios Wharton, titulada “Leading in an Era of Uncertainty
and Change“, dijo: “Tengo que mantener el equilibrio todo el tiempo.
El director de una institución como el JPL tiene que desempeñar
dos roles clave. El primero, tratar con el mundo exterior. Por ejemplo, nosotros
tenemos que trabajar con la NASA para desarrollar planes estratégicos de
largo plazo para el JPL. Además, tenemos que tratar con representantes
del Congreso para asegurarnos de que estén completamente informados sobre
nuestro trabajo. Y tenemos que tratar con el público, porque en última
instancia el público es el que va a decidir si el dinero del los contribuyentes
se está usando de manera positiva y adecuada. Eso quiere decir que debemos
informar al mundo exterior sobre las bondades de nuestros programas.

El segundo rol es interno. Implica asegurarnos de que nuestros proyectos se están
realizando correctamente desde el punto de vista técnico y asegurarnos
también de que tenemos la infraestructura, el talento y las instalaciones
adecuadas para nuestra misión. También tenemos que asegurarnos de
que nuestros empleados están bien capacitados y que tienen la experiencia
y los conocimientos necesarios. Tenemos que crear un medio ambiente donde se aporta
trabajo interesante, se reúne el mejor talento y se permite el lucimiento
de la gente. En última instancias, esas cosas las hacen los empleados.
No soy yo quien se sienta a construir el hardware. Mi función gerencial
es crear el ambiente y el entorno en el cual nuestros empleados puedan lucirse
mientras simultáneamente aprovechan la experiencia de misiones pasadas.
Por lo general, la forma en que hacemos eso es trayendo “seniors” para
que trabajen con la generación más joven. Eso nos permite evitar
errores pasados y también aprovechar los éxitos anteriores. Ésta
es una actuación de equilibristas que los altos gerentes y yo tenemos que
realizar todo el tiempo.

En una institución altamente técnica como es la nuestra, por
un lado hay que tener mucho conocimiento en profundidad en una determinada área
o campo. Así es como uno se gana el respeto de los ingenieros. La única
forma de manejar a gente imaginativa es logrando su respeto. Uno no les puede
dictar como una orden militar. Las personas inteligentes no aceptan ese tipo
de tratamiento. Entonces es necesario ganarse su respeto teniendo mucha experiencia
en una cierta disciplina. Mi trabajo en tecnología de radares – así
como el reconocimiento internacional en ese campo – me ayudaron a lograr respeto
por ser entendido técnicamente. Por otro lado, el MBA y los estudios
de también ayudaron. Aunque no soy experto en todas y cada una de las
disciplinas, por lo menos tengo un conocimiento razonable sobre ellas. Cuando
miro el presupuesto de un proyecto no me asusto. Comprendo lo que quiere decir,
aunque no sea un experto comercial. Tener una combinación de conocimientos
en amplitud y en profundidad es fundamental.

Otro factor importante es que los empleados deben realmente sentir que pueden
confiar en mi capacidad de liderazgo. Yo me preocupo por mis empleados, y ellos
lo saben. Hago todo lo posible por reunirme con ellos. He tomado la decisión
de que por lo menos una vez al año, cada empleado tenga la oportunidad
de conversar conmigo, aunque tengo 5.500 empleados. Todas las semanas organizo
reuniones con grupos de empleados. Saben que me intereso y que quiero escuchar
sus preocupaciones. Cada vez que me plantean algo, les aseguro que alguna acción
voy a tomar. Puede que la acción sea que no esté de acuerdo con
ellos y entonces no hacemos cambios, pero siempre obtienen una respuesta.”