Lew Platt: crisis en Boeing y liderazgo

“La de Boeing fue una crisis
sobre conducta de la empresa que provocó cambios de liderazgo. Hubo
una serie de incidentes que condujeron a ese cambio. Los más preocupantes
se referían a la conducta general de la empresa. Se hicieron cosas que
no se deberían haber hecho, pero en general, la situación no fue
bien manejada”, dijo a Michael Useem, director del Centro de Liderazgo de
la escuela Wharton.

Aunque Phil (Condit, el entonces CEO) no estuvo implicado en los distintos incidentes,
se creó una situación de pérdida general de confianza en
Boeing entre nuestros empleados y nuestros clientes. Desde esos acontecimientos
el directorio – del cual formo parte — decidió que nuestra propia mirada
independiente en una serie de cosas que ocurrían en la compañía:
el manejo de datos sensibles, el tono ético de la compañía
en su conjunto, el registro de archivos y muchas otras cosas.

Contratamos una firma externa para que realice una profunda auditoría de
toda la compañía. La auditoría arrojó una serie de
cosas, la mayoría de las cuales no mencionaba falta de vigilancia del directorio,
sino el tono ético general de la compañía, que no era el
que debería haber sido. La auditoría también reveló
muchos temas relacionados con registro de archivos. Extendimos esa auditoría
a todas nuestras prácticas de compras, especialmente las que se relacionan
con las compras del gobierno.

Pero en definitiva, más allá del hecho que podríamos haber
detectado el tono relajado que imperaba dentro de la compañía, hoy
puedo decir que habría sido muy difícil para el directorio comprender
los detalles sobre tener en nuestro poder documentos de los competidores o los
detalles sobre el contrato de Darleen Druyun.

Cargo inédito: presidente “no ejecutivo” de directorio

Cuando anunciamos la presidencia no ejecutiva del directorio, que comparto
con Harry (Stonecipher),dijimos claramente que es una estructura que adoptamos
en este preciso momento. La estructura separa prácticamente las atribuciones
del CEO (que le competen a Harry, o sea las operaciones internas de la compañía)
y las atribuciones del presidente del directorio, que asumo yo, o sea, todas
las actividades del directorio.

Personalmente no creo que haya que dividir la tarea del CEO y del presidente
del directorio para tener un buen gobierno de la empresa. Pero sí es
una buena manera de realizar una gran cantidad de tareas en poco tiempo. El
y yo tenemos una excelente relación y ninguno se mete en el camino del
otro.

Con respecto a la pregunta que me hacen siempre acerca de si hay diferencia
entre liderar una empresa como Hewlett, Packard, o Kendall Jackson o Boeing,
quiero decir que yo creo que liderar es una responsabilidad que no cambia. En
mi caso personal, todo lo que aprendí en HP me sirvió en Kendall
Jackson. Ahora puedo decir exactamente lo mismo en lo que se refiere a Boeing.
Liderar implica fijar objetivos claros, motivar a la gente y premiarla. En este
sentido, no hay mucha diferencia entre un negocio y otro. Los puntos básicos
no cambian.

“La de Boeing fue una crisis
sobre conducta de la empresa que provocó cambios de liderazgo. Hubo
una serie de incidentes que condujeron a ese cambio. Los más preocupantes
se referían a la conducta general de la empresa. Se hicieron cosas que
no se deberían haber hecho, pero en general, la situación no fue
bien manejada”, dijo a Michael Useem, director del Centro de Liderazgo de
la escuela Wharton.

Aunque Phil (Condit, el entonces CEO) no estuvo implicado en los distintos incidentes,
se creó una situación de pérdida general de confianza en
Boeing entre nuestros empleados y nuestros clientes. Desde esos acontecimientos
el directorio – del cual formo parte — decidió que nuestra propia mirada
independiente en una serie de cosas que ocurrían en la compañía:
el manejo de datos sensibles, el tono ético de la compañía
en su conjunto, el registro de archivos y muchas otras cosas.

Contratamos una firma externa para que realice una profunda auditoría de
toda la compañía. La auditoría arrojó una serie de
cosas, la mayoría de las cuales no mencionaba falta de vigilancia del directorio,
sino el tono ético general de la compañía, que no era el
que debería haber sido. La auditoría también reveló
muchos temas relacionados con registro de archivos. Extendimos esa auditoría
a todas nuestras prácticas de compras, especialmente las que se relacionan
con las compras del gobierno.

Pero en definitiva, más allá del hecho que podríamos haber
detectado el tono relajado que imperaba dentro de la compañía, hoy
puedo decir que habría sido muy difícil para el directorio comprender
los detalles sobre tener en nuestro poder documentos de los competidores o los
detalles sobre el contrato de Darleen Druyun.

Cargo inédito: presidente “no ejecutivo” de directorio

Cuando anunciamos la presidencia no ejecutiva del directorio, que comparto
con Harry (Stonecipher),dijimos claramente que es una estructura que adoptamos
en este preciso momento. La estructura separa prácticamente las atribuciones
del CEO (que le competen a Harry, o sea las operaciones internas de la compañía)
y las atribuciones del presidente del directorio, que asumo yo, o sea, todas
las actividades del directorio.

Personalmente no creo que haya que dividir la tarea del CEO y del presidente
del directorio para tener un buen gobierno de la empresa. Pero sí es
una buena manera de realizar una gran cantidad de tareas en poco tiempo. El
y yo tenemos una excelente relación y ninguno se mete en el camino del
otro.

Con respecto a la pregunta que me hacen siempre acerca de si hay diferencia
entre liderar una empresa como Hewlett, Packard, o Kendall Jackson o Boeing,
quiero decir que yo creo que liderar es una responsabilidad que no cambia. En
mi caso personal, todo lo que aprendí en HP me sirvió en Kendall
Jackson. Ahora puedo decir exactamente lo mismo en lo que se refiere a Boeing.
Liderar implica fijar objetivos claros, motivar a la gente y premiarla. En este
sentido, no hay mucha diferencia entre un negocio y otro. Los puntos básicos
no cambian.