Lecciones de liderazgo del fundador de Capital One

La idea de lo que luego sería Capital One Financial se le ocurrió hace años al consultor Richard Fairbank, quien no tardó en convencer a otro consultor amigo, Nigel Morris. Se trataba de montar un negocio diferente de tarjetas de crédito, pero ésa no era una idea que pudiera comenzar a montarse en un garage. Necesitaba del aval de algún banco. Allí comenzó el calvario. Todos los bancos que contactaron Fairbank y Morris para explicar su idea –menos uno, el Signet Bank – se negaron a participar. Signet, en cambio, tuvo la paciencia necesaria para esperar, primero que montaran la estructura tecnológica necesaria, luego que capacitaran a la gente adecuada y los sistemas propuestos. Cuando al quinto año la paciencia del banco llegaba a su fin, el negocio comenzó a funcionar, con un producto financiero novedoso llamado “transferencia de balance de tarjeta de crédito”. En dos años la división Fairbank había crecido tanto que Signet decidió separarla creando Capital One.

Todo ese proceso previo y luego el manejo diario de Capital One sumados a su larga experiencia como consultor dieron a Fairbank cierta experiencia en manejar inconvenientes que ahora transmite en forma de consejos de liderazgo.

El primero, que la gente es el capital más importante que tiene una empresa y que gran parte del trabajo de un director ejecutivo debe consistir en reclutar y motivar. “Nadie parece discrepar con esto, pero sus acciones son inconsistentes con sus declaraciones”, dice Fairbank.

Fairbank cree que los ejecutivos deben transmitir una visión contagiosa. Todo el mundo se anota con algo que va a cambiar el mundo. Todo el mundo quiere participar en un sueño audaz.” Al mismo tiempo, los líderes no deben permitir que su deseo de ser audaz anule su humanidad. Si los jefes se muestran tal cual son, la gente va a estar más dispuesta a trabajar y cooperar con ellos. Fairbanks llama a esta cualidad “autenticidad” y para él, implica “ser vulnerable, ser honesto y mostrar las propias debilidades además de un sueño audaz”.

Autenticidad requiere no solamente hacer una crítica honesta sino también estar dispuesto a recibirla, dice. A los ejecutivos les resulta difícil recibir opiniones y es muy común ver empleados que se dejan llevar por la visión o posición de un ejecutivo y tienden a decir lo que el jefe quiere oír en vez de lo que tiene que oír.

Para resolver ese problema en Capital One Fairbank contrató un coach psicólogo con experiencia en cargos ejecutivos. El coach hablaba con Fairbank, con los empleados y luego transmitía al jefe la información recogida sin anestesia.
Buscar la crítica y aceptarla genera además cierta humildad que Fairbank cree los líderes deben tener.

La última lección de liderazgo – que le fuera transmitida por su padre — es que el éxito (personal o profesional) no quiere decir títulos ni remuneración. Quiere decir tener un sueño, una búsqueda. No importa el tamaño de la búsqueda sino su nivel de pureza.

La idea de lo que luego sería Capital One Financial se le ocurrió hace años al consultor Richard Fairbank, quien no tardó en convencer a otro consultor amigo, Nigel Morris. Se trataba de montar un negocio diferente de tarjetas de crédito, pero ésa no era una idea que pudiera comenzar a montarse en un garage. Necesitaba del aval de algún banco. Allí comenzó el calvario. Todos los bancos que contactaron Fairbank y Morris para explicar su idea –menos uno, el Signet Bank – se negaron a participar. Signet, en cambio, tuvo la paciencia necesaria para esperar, primero que montaran la estructura tecnológica necesaria, luego que capacitaran a la gente adecuada y los sistemas propuestos. Cuando al quinto año la paciencia del banco llegaba a su fin, el negocio comenzó a funcionar, con un producto financiero novedoso llamado “transferencia de balance de tarjeta de crédito”. En dos años la división Fairbank había crecido tanto que Signet decidió separarla creando Capital One.

Todo ese proceso previo y luego el manejo diario de Capital One sumados a su larga experiencia como consultor dieron a Fairbank cierta experiencia en manejar inconvenientes que ahora transmite en forma de consejos de liderazgo.

El primero, que la gente es el capital más importante que tiene una empresa y que gran parte del trabajo de un director ejecutivo debe consistir en reclutar y motivar. “Nadie parece discrepar con esto, pero sus acciones son inconsistentes con sus declaraciones”, dice Fairbank.

Fairbank cree que los ejecutivos deben transmitir una visión contagiosa. Todo el mundo se anota con algo que va a cambiar el mundo. Todo el mundo quiere participar en un sueño audaz.” Al mismo tiempo, los líderes no deben permitir que su deseo de ser audaz anule su humanidad. Si los jefes se muestran tal cual son, la gente va a estar más dispuesta a trabajar y cooperar con ellos. Fairbanks llama a esta cualidad “autenticidad” y para él, implica “ser vulnerable, ser honesto y mostrar las propias debilidades además de un sueño audaz”.

Autenticidad requiere no solamente hacer una crítica honesta sino también estar dispuesto a recibirla, dice. A los ejecutivos les resulta difícil recibir opiniones y es muy común ver empleados que se dejan llevar por la visión o posición de un ejecutivo y tienden a decir lo que el jefe quiere oír en vez de lo que tiene que oír.

Para resolver ese problema en Capital One Fairbank contrató un coach psicólogo con experiencia en cargos ejecutivos. El coach hablaba con Fairbank, con los empleados y luego transmitía al jefe la información recogida sin anestesia.
Buscar la crítica y aceptarla genera además cierta humildad que Fairbank cree los líderes deben tener.

La última lección de liderazgo – que le fuera transmitida por su padre — es que el éxito (personal o profesional) no quiere decir títulos ni remuneración. Quiere decir tener un sueño, una búsqueda. No importa el tamaño de la búsqueda sino su nivel de pureza.