Lealtad en los recursos humanos

Con una altísimo nivel de desocupación, este problema no pareciera ser una prioridad en la Argentina, donde muy pocas compañías se preocupan por desarrollar planes de retención.

En el mundo desarrollado ya nadie discute que a la hora de competir los recursos humanos juegan un papel superior al de la tecnología. Es lógico: cada vez más, los avances técnicos están al alcance de todos y el gran diferencial ha pasado a ser la gente.

No sorprende, entonces, la guerra aparte que libran allí las empresas, tanto para atraer a sus filas a los mejores hombres de otros bandos como para retener a los propios.

La confrontación ha adquirido extrema virulencia en el caso de las compañías de alta tecnología, en las que prácticamente todo el capital radica en el conocimiento.

Ha llegado a decirse que si Microsoft perdiera a sus 50 programadores claves, la cotización de la empresa más cara del mundo caería estrepitosamente.

No hace falta ir a Silicon Valley para comprobarlo. Las filiales locales de las grandes consultoras internacionales admiten, off the record, repetidas sangrías de sus valores más jóvenes, quienes no resisten la tentación de ir a trabajar a los emprendimientos puntocom que están surgiendo todos los días.

Pero el problema no se circunscribe a la pérdida de capital intelectual: todo reemplazo de personal implica gastos de selección, adaptación, entrenamiento y capacitación. La consultora estadounidense Maury Hanigan calculó ese costo en 25% del sueldo del empleado a reemplazar.

En Estados Unidos, para una empresa con 5.000 trabajadores y una rotación de 6%, esto implica cerca de US$ 2 millones al año.

Con varios millones de desempleados, una lectura superficial podría hacer suponer que en la Argentina la retención de los recursos humanos no es un tema prioritario. No piensan así distintos especialistas consultados por MERCADO.

“El altísimo índice de desocupación –afirma Ernesto Kritz, de la consultora Sel– hace que muchos empresarios sigan subestimando la necesidad de retener a la gente. Pero aun cuando la reemplacen por otra persona de la misma calidad, el período de adaptación y entrenamiento del nuevo empleado es lo suficientemente largo como para que el beneficio neto, en términos de rendimiento para la empresa, sea menor que si se hubiera ocupado de preservar ese activo que dejó ir”.

Para este especialista, una estrategia de competitividad sostenida en el tiempo y basada en la innovación y el compromiso de los trabajadores requiere niveles de rotación menores a los actuales, que son muy altos. “Un objetivo indispensable de las empresas debería ser retener a la gente”, dice.

Kritz considera además que, con 15% o 20% de los planteles renovándose cada año, como sucede en la Argentina, cualquier inversión en capacitación se vuelve un riesgo.

Mariano Dantas, de la consultora Hewitt, recuerda que antes una persona solía permanecer en una misma empresa hasta jubilarse. Si era una buena compañía y tenía un buen empleo, allí se quedaba.

La gente conocía al dueño de la firma y, si éste se había portado bien con ella, sentía que no podía dejar de serle leal. “Hoy –sostiene Dantas–, la lealtad es más bien con uno mismo. Las empresas tratan de que sus empleados se pongan la camiseta pero lo logran a medias, porque los negocios están cambiando y ya no se sabe quién es el verdadero propietario. En muchas compañías ahora hay un gerente general que responde a un grupo de inversión del cual nadie sabe quiénes están detrás”.

El consultor Hugo Levy dice que la posibilidad de ganar más no es la única razón para abandonar una empresa. “Un empleado –afirma– comienza a pensar en irse cuando no ve futuro. Esa sensación de que la organización no tiene lazos fuertes con uno y que cuando las cosas no marchen bien nos van a pedir el puesto quiebra los lazos de lealtad”.

Según Kritz, en la Argentina, más allá de las 300 empresas más grandes, son muy pocas las que tienen planes de carrera, invierten en capacitación y ofrecen sistemas de remuneración por resultados. “Estas carencias –señala– hacen que la variable de la cual termine dependiendo la lealtad sea exclusivamente la remuneración. Si uno no tiene muy claro cuál es su horizonte en la compañía, cuando viene alguien y le ofrece 15% más de sueldo, se va”.

No se trata solamente de eso, dice Kritz. También influyen las condiciones de trabajo, el reconocimiento, que las opiniones sean tenidas en cuenta o no. En el fondo, el problema de la lealtad está directamente relacionado con el modelo de organización. “En las firmas con una estructura tradicional y rígida –explica–, el sueldo tiene un rol decisivo. Y todavía estas empresas siguen siendo mayoría en la Argentina”.

Para la consultora Martha Alles, la remuneración es un factor muy importante para que la gente se vaya, sobre todo para los jóvenes, pero lo básico es la proyección. “Ciertas compañías –señala– difunden un sentido de pertenencia muy fuerte, que no necesariamente responde a las expectativas verdaderas. Muchos jóvenes mueren por ingresar a determinadas empresas, aunque después terminen defraudados”.

Hay mercados, como el de las high tech, en los que la palabra lealtad es absolutamente desconocida. Los nuevos emprendimientos locales de Internet, en su enorme mayoría Pymes con no más de 10 empleados, son los que más están sufriendo este problema.

“La gente que trabaja en ese medio –advierte Dantas– se comporta como los mercenarios. Ingresan, venden lo suyo, adquieren nuevos conocimientos y enseguida se van a otra firma. Pero esto no es algo que se pueda hacer toda la vida”.

Con una altísimo nivel de desocupación, este problema no pareciera ser una prioridad en la Argentina, donde muy pocas compañías se preocupan por desarrollar planes de retención.

En el mundo desarrollado ya nadie discute que a la hora de competir los recursos humanos juegan un papel superior al de la tecnología. Es lógico: cada vez más, los avances técnicos están al alcance de todos y el gran diferencial ha pasado a ser la gente.

No sorprende, entonces, la guerra aparte que libran allí las empresas, tanto para atraer a sus filas a los mejores hombres de otros bandos como para retener a los propios.

La confrontación ha adquirido extrema virulencia en el caso de las compañías de alta tecnología, en las que prácticamente todo el capital radica en el conocimiento.

Ha llegado a decirse que si Microsoft perdiera a sus 50 programadores claves, la cotización de la empresa más cara del mundo caería estrepitosamente.

No hace falta ir a Silicon Valley para comprobarlo. Las filiales locales de las grandes consultoras internacionales admiten, off the record, repetidas sangrías de sus valores más jóvenes, quienes no resisten la tentación de ir a trabajar a los emprendimientos puntocom que están surgiendo todos los días.

Pero el problema no se circunscribe a la pérdida de capital intelectual: todo reemplazo de personal implica gastos de selección, adaptación, entrenamiento y capacitación. La consultora estadounidense Maury Hanigan calculó ese costo en 25% del sueldo del empleado a reemplazar.

En Estados Unidos, para una empresa con 5.000 trabajadores y una rotación de 6%, esto implica cerca de US$ 2 millones al año.

Con varios millones de desempleados, una lectura superficial podría hacer suponer que en la Argentina la retención de los recursos humanos no es un tema prioritario. No piensan así distintos especialistas consultados por MERCADO.

“El altísimo índice de desocupación –afirma Ernesto Kritz, de la consultora Sel– hace que muchos empresarios sigan subestimando la necesidad de retener a la gente. Pero aun cuando la reemplacen por otra persona de la misma calidad, el período de adaptación y entrenamiento del nuevo empleado es lo suficientemente largo como para que el beneficio neto, en términos de rendimiento para la empresa, sea menor que si se hubiera ocupado de preservar ese activo que dejó ir”.

Para este especialista, una estrategia de competitividad sostenida en el tiempo y basada en la innovación y el compromiso de los trabajadores requiere niveles de rotación menores a los actuales, que son muy altos. “Un objetivo indispensable de las empresas debería ser retener a la gente”, dice.

Kritz considera además que, con 15% o 20% de los planteles renovándose cada año, como sucede en la Argentina, cualquier inversión en capacitación se vuelve un riesgo.

Mariano Dantas, de la consultora Hewitt, recuerda que antes una persona solía permanecer en una misma empresa hasta jubilarse. Si era una buena compañía y tenía un buen empleo, allí se quedaba.

La gente conocía al dueño de la firma y, si éste se había portado bien con ella, sentía que no podía dejar de serle leal. “Hoy –sostiene Dantas–, la lealtad es más bien con uno mismo. Las empresas tratan de que sus empleados se pongan la camiseta pero lo logran a medias, porque los negocios están cambiando y ya no se sabe quién es el verdadero propietario. En muchas compañías ahora hay un gerente general que responde a un grupo de inversión del cual nadie sabe quiénes están detrás”.

El consultor Hugo Levy dice que la posibilidad de ganar más no es la única razón para abandonar una empresa. “Un empleado –afirma– comienza a pensar en irse cuando no ve futuro. Esa sensación de que la organización no tiene lazos fuertes con uno y que cuando las cosas no marchen bien nos van a pedir el puesto quiebra los lazos de lealtad”.

Según Kritz, en la Argentina, más allá de las 300 empresas más grandes, son muy pocas las que tienen planes de carrera, invierten en capacitación y ofrecen sistemas de remuneración por resultados. “Estas carencias –señala– hacen que la variable de la cual termine dependiendo la lealtad sea exclusivamente la remuneración. Si uno no tiene muy claro cuál es su horizonte en la compañía, cuando viene alguien y le ofrece 15% más de sueldo, se va”.

No se trata solamente de eso, dice Kritz. También influyen las condiciones de trabajo, el reconocimiento, que las opiniones sean tenidas en cuenta o no. En el fondo, el problema de la lealtad está directamente relacionado con el modelo de organización. “En las firmas con una estructura tradicional y rígida –explica–, el sueldo tiene un rol decisivo. Y todavía estas empresas siguen siendo mayoría en la Argentina”.

Para la consultora Martha Alles, la remuneración es un factor muy importante para que la gente se vaya, sobre todo para los jóvenes, pero lo básico es la proyección. “Ciertas compañías –señala– difunden un sentido de pertenencia muy fuerte, que no necesariamente responde a las expectativas verdaderas. Muchos jóvenes mueren por ingresar a determinadas empresas, aunque después terminen defraudados”.

Hay mercados, como el de las high tech, en los que la palabra lealtad es absolutamente desconocida. Los nuevos emprendimientos locales de Internet, en su enorme mayoría Pymes con no más de 10 empleados, son los que más están sufriendo este problema.

“La gente que trabaja en ese medio –advierte Dantas– se comporta como los mercenarios. Ingresan, venden lo suyo, adquieren nuevos conocimientos y enseguida se van a otra firma. Pero esto no es algo que se pueda hacer toda la vida”.