Las empresas deben desarrollar capacidad para las alianzas
En un trabajo preparado especialmente para INSEAD, el profesor Ha thi Hoang dice que una firma puede aumentar su capacidad para las alianzas, pero que las recomendaciones para la acción dependen, en parte, de la estructura de la organización.
La colaboración se está convirtiendo en una estrategia explícita en muchas organizaciones. Su popularidad es cada vez mayor entre nuevas firmas tecnológicas que buscan crecer con rapidez. También es atractiva para firmas nuevas que hacen alianzas para lograr nuevos desarrollos tecnológicos sin incurrir en los altos costos de hacerlo todo por sí mismas.
Pero, dice Ha Thi Hoang, hay un límite a los beneficios de la colaboración. El especialista en emprendimientos, analiza la capacidad que tienen las empresas para desarrollar “capacidad en alianzas”. Las empresas, dice, pueden desarrollar esta capacidad de varias maneras: invirtiendo en mecanismos como base de datos de conocimiento, creando especialistas en alianzas para que sean los encargados de facilitar el proceso de identificar con quién y de qué manera la firma aprovechará nuevo conocimiento. Esos mecanismos hacen que las empresas puedan transferir el conocimiento adquirido en alianzas anteriores a las nuevas y difundir la información hacia todos los puntos de la organización.
Pero a pesar de esas inversiones, la capacidad para hacer alianzas no crece en forma linear. Al estudiar el patrón de las colaboraciones entre grandes firmas farmacéuticas y “start-ups” de biotecnología, Hoand identificó una serie de factores que se aceleran cuando las empresas alcanzan su límite máximo de capacidad. Esos factores están enraizados en la dificultad de manejar interfaces (zonas comunes a las dos empresas en cuestión) más numerosas y más complejas.
En el caso de las pequeñas start-ups, ellas tienen limitaciones para manejar socios múltiples debido a sus magras estructuras organizacionales. Las firmas grandes tienen acceso a más recursos humanos y financieros, pero al fin y al cabo, también llega un momento en que tienen limitaciones. La complejidad de sus propias estructuras organizacionales hace difícil que el conocimiento adquirido con la alianza se difunda dentro de la firma.
La investigación también indica que las firmas alcanzan su límite de capacidad cuando manejan relaciones más amplias y más complejas. Por ejemplo, una empresa haría bien en evaluar cuidadosamente su necesidad y capacidad para asumir una alianza de capitales frente a la posicilibdad, por ejemplo, de un acuerdo de licitación. Hay un límite para las alianzas que se pueden absorber.
Cuando se comprende la dificultad de integrar conocimiento complejo y tácito adquirido a través de una alianza se está en mejores condiciones para gerenciar mejor una red de alianzas. Por ejemplo, para reducir la complejidad que resulta de gerenciar socios múltiples, los gerentes deberían prestar más atención a la manera en que las tareas se organizan dentro de los roles. La idea detrás de esto es desarrollar cierta especialización que pueda aprovecharse en las alianzas multiples.
Las grandes firmas a menudo tienen barreras internas, como fronteras geográficas o segmentos tecnológicos, que restringen la comunicación entre las alianzas. Una firma podría aumentar su capacidad para captar los beneficios de la alianza creando lazos formales e informales entre el personal que opera la interfaz de la alianza. Iniciativas de ese tipo aumentan la capacidad de una firma para asimilar una alianza.
En suma, se puede aumentar la capacidad de una firma para forjar alianzas exitosas, pero los caminos a seguir dependen en parte de la estructura de la organización.
La colaboración se está convirtiendo en una estrategia explícita en muchas organizaciones. Su popularidad es cada vez mayor entre nuevas firmas tecnológicas que buscan crecer con rapidez. También es atractiva para firmas nuevas que hacen alianzas para lograr nuevos desarrollos tecnológicos sin incurrir en los altos costos de hacerlo todo por sí mismas.
Pero, dice Ha Thi Hoang, hay un límite a los beneficios de la colaboración. El especialista en emprendimientos, analiza la capacidad que tienen las empresas para desarrollar “capacidad en alianzas”. Las empresas, dice, pueden desarrollar esta capacidad de varias maneras: invirtiendo en mecanismos como base de datos de conocimiento, creando especialistas en alianzas para que sean los encargados de facilitar el proceso de identificar con quién y de qué manera la firma aprovechará nuevo conocimiento. Esos mecanismos hacen que las empresas puedan transferir el conocimiento adquirido en alianzas anteriores a las nuevas y difundir la información hacia todos los puntos de la organización.
Pero a pesar de esas inversiones, la capacidad para hacer alianzas no crece en forma linear. Al estudiar el patrón de las colaboraciones entre grandes firmas farmacéuticas y “start-ups” de biotecnología, Hoand identificó una serie de factores que se aceleran cuando las empresas alcanzan su límite máximo de capacidad. Esos factores están enraizados en la dificultad de manejar interfaces (zonas comunes a las dos empresas en cuestión) más numerosas y más complejas.
En el caso de las pequeñas start-ups, ellas tienen limitaciones para manejar socios múltiples debido a sus magras estructuras organizacionales. Las firmas grandes tienen acceso a más recursos humanos y financieros, pero al fin y al cabo, también llega un momento en que tienen limitaciones. La complejidad de sus propias estructuras organizacionales hace difícil que el conocimiento adquirido con la alianza se difunda dentro de la firma.
La investigación también indica que las firmas alcanzan su límite de capacidad cuando manejan relaciones más amplias y más complejas. Por ejemplo, una empresa haría bien en evaluar cuidadosamente su necesidad y capacidad para asumir una alianza de capitales frente a la posicilibdad, por ejemplo, de un acuerdo de licitación. Hay un límite para las alianzas que se pueden absorber.
Cuando se comprende la dificultad de integrar conocimiento complejo y tácito adquirido a través de una alianza se está en mejores condiciones para gerenciar mejor una red de alianzas. Por ejemplo, para reducir la complejidad que resulta de gerenciar socios múltiples, los gerentes deberían prestar más atención a la manera en que las tareas se organizan dentro de los roles. La idea detrás de esto es desarrollar cierta especialización que pueda aprovecharse en las alianzas multiples.
Las grandes firmas a menudo tienen barreras internas, como fronteras geográficas o segmentos tecnológicos, que restringen la comunicación entre las alianzas. Una firma podría aumentar su capacidad para captar los beneficios de la alianza creando lazos formales e informales entre el personal que opera la interfaz de la alianza. Iniciativas de ese tipo aumentan la capacidad de una firma para asimilar una alianza.
En suma, se puede aumentar la capacidad de una firma para forjar alianzas exitosas, pero los caminos a seguir dependen en parte de la estructura de la organización.
