Las camarillas en las empresas

Las camarillas, o estructuras informales de poder, se desarrollan al margen de las jerarquías formalmente reconocidas en la empresa. Aunque en algunos casos su existencia tenga efectos positivos, los expertos en recursos humanos subrayan que, por lo general, son más los inconvenientes dado su carácter sectario.

Se originan más en las grandes organizaciones donde el poder está más disperso. En las pequeñas, en cambio, el poder que ejerce la dirección está más centralizado y más cerca de todo el mundo.
Existen muchos tipos de camarillas. Por lo general el grupo se diferencia del resto por algún elemento que glutina a un grupo de personas. Las más habituales son:

· Camarillas lúdicas o de afinidades personales. Son inofensivas pues no tienen intención de ejercer ninguna presión. Se forman de manera espontánea por afinidad personal entre sus integrantes. Sus objetivos no suelen ir más allá de tener una buena relación personal, tanto dentro como fuera de la empresa: encontrarse para cenar, organizar salidas, etc.

· Generacionales. “Las personas de edades similares tienen conductas y actitudes parecidas. Estos grupos son jóvenes suelen actuar como factor modernizador frente a viejas prácticas fuertemente enraizadas en la empresa y son defendidas por los profesionales de mayor edad.

· Familiares. Existen casos de empresas familiares en las que han surgido alianzas entre distintos miembros del clan (hermanos, primos, tíos…) que se disputan el control frente a otro grupo familiar. También es frecuente ver, en algunas grandes empresas, a algún alto directivo que contrata a familiares y amigos, con los que acaba formando un grupo de presión.

· Con un origen común. Son también habituales en empresas fusionadas. Los directivos luchan por mantener sus propios equipos y estatus, en rivalidad con los grupos procedentes de la otra empresa. Es habitual que estas camarillas se disuelvan una vez consolidada la fusión.

· Con un objetivo de poder real. Son las más influyentes, verdaderas coaliciones tácitas entre directivos y profesionales calificados, todos situados en puestos estratégicos. Además de tener entre sí una buena relación personal, cultivan su vínculo para adquirir un poder paralelo.

Cómo actúan

La mayoría tienen poder en un área limitada de la empresa. Sólo en pocos casos estos lobbies inciden en las grandes líneas políticas de la empresa, pero, si no se les pone límites, pueden ser muy perjudiciales. Apoyar o rechazan decisiones estratégicas, promueven candidatos propios para cargos de relevancia, boicotean cambios, etc.

Por todo ello, los expertos en recursos humanos aconsejan a la dirección a tomar nota de su existencia e interiorizarse de su accionar para estar en condiciones de combatirlos.

· Discreción absoluta. Esto es fundamental para que no se les identifique con un poder paralelo o alternativo.

· Barreras de entrada y salida. Por lo general existe a su alrededor una especie de pared invisible e impermeable que impide tanto el acceso a miembros nuevos como la salida de los existentes.

· Cultivan las relaciones humanas. Van juntos a tomar café o una copa, se, comunican diariamente por correo electrónico, pasillean … Fortalecen su relación con reuniones fuera de la empresa: comidas, fines de semana en familia, etc. Suele ser el marco ideal donde conspirar y tramar sus acciones conjuntas.

· Tienen un excelente dominio de los canales de comunicación. En general, la comunicación entre los miembros del grupo es mucho más fluida y eficaz que la que normalmente funciona en la empresa”. Asimismo, estos clanes tienen gran experiencia en el manejo de información, privilegiada y en la difusión de rumores interesados.

· Ambigüedad en sus actuaciones. Cuando actúan en forma conjunta, lo hacen sutilmente..El principal problema para la alta gerencia es darse cuenta de que ese grupo eficiente de profesionales es, simultáneamente, un grupo de presión.

La estructura de las camarillas

El número de integrantes, aunque depende del tamaño de la organización, casi siempre tiene un mínimo de cuatro personas un máximo de ocho . Más personas llamarían mucho la atención.

El líder suele ser quien ostenta el mayor nivel jerárquico oficial de entre los miembros del grupo. Puede existir un liderazgo compartido.

El animador organiza las actividades externas del clan:
reuniones, comidas…Tiene una estrecha relación con el líder.

Los seguidores son todos los demás miembros de la cmarilla. Ejercen puestos de responsabilidad en el organigrama de la empresa.

El satélite suele ser un directivo independiente, pero con buenas relaciones con los miembros del clan. Pueden ser un aliado coyuntural en determinados temas.

El aspirante es, como su nombre lo indica, alguien que intenta un acercamiento con el grupo.

Si la célula es de carácter lúdicoo sea que no tiene más objetivo que el de la amistad o la diversión, es fácil porque las barreras de entrada no son impenetrables. De todos modos tendrá que evaluar si vale la pena arriesgarse a ser rechazado.

Cómo influyen

Al distorsionar el diseño de la organización, las camarillas producen efectos negativos:

Perturban el clima laboral. Cuando los trabajadores perciben que los integrantes de una camarilla se benefician de una promoción interna, al margen de los cauces normales. También se utilizan para proteger a los miembros de un posible despido.

Boicotean los cambios. Las camarillas buscan perpetuar una situación privilegiada, por lo que pueden mostrar resistencia a todos aquellos cambios que puedan perjudicar a los intereses de su statu quo particular. Sobre todo, en aquellas empresas donde, un buen número de puestos clave están ocupados por personas afines a las camarillas (con independencia de su profesionalidad).

Pero también influyen de manera positiva.

Impulsan renovaciones. A menudo la empresa es víctima de inercias y hábitos de trabajo obsoletos que necesitan ser revisados. El cambio puede proceder de las iniciativas de uno de estos grupos que permitan impulsar las transformaciones oportunas ante la dirección.

Qué puede hacer la dirección

A veces una camarilla acumula tanto poder que puede llegar a amenazar los objetivos empresariales de la dirección. Si no se puede impedir su existencia, los expertos aconsejan estas medidas para controlarlas:

· Detección e identificación. El cargo de director lleva implícita la obligación de detectar en su equipo de trabajo esas ´agrupaciones celulares informales´ y de evaluar su tipología.
· Evaluar su poder real. Una vez detectadas, hay que investigar el impacto real que estas asociaciones tienen en la empresa. Puede que el esquema de poder real se desvíe peligrosamente del poder que, en teoría, debe proceder de la jerarquía oficial.
· Mantener unas relaciones cordialesen todos los casos en que el funcionamiento del grupo no se proponga ejercer una parcela de poder.
· Identificar su origen. Es una buena oportunidad para enterarse de que algo no marcha bien. Es conveniente aprovechar para buscar la solución y disolver la camarilla naturalmente. En ciertos casos, los expertos aconsejan trasladar a alguno de sus miembros a otro departamento y hasta impedir su ascenso dentro de la empresa.

Las camarillas, o estructuras informales de poder, se desarrollan al margen de las jerarquías formalmente reconocidas en la empresa. Aunque en algunos casos su existencia tenga efectos positivos, los expertos en recursos humanos subrayan que, por lo general, son más los inconvenientes dado su carácter sectario.

Se originan más en las grandes organizaciones donde el poder está más disperso. En las pequeñas, en cambio, el poder que ejerce la dirección está más centralizado y más cerca de todo el mundo.
Existen muchos tipos de camarillas. Por lo general el grupo se diferencia del resto por algún elemento que glutina a un grupo de personas. Las más habituales son:

· Camarillas lúdicas o de afinidades personales. Son inofensivas pues no tienen intención de ejercer ninguna presión. Se forman de manera espontánea por afinidad personal entre sus integrantes. Sus objetivos no suelen ir más allá de tener una buena relación personal, tanto dentro como fuera de la empresa: encontrarse para cenar, organizar salidas, etc.

· Generacionales. “Las personas de edades similares tienen conductas y actitudes parecidas. Estos grupos son jóvenes suelen actuar como factor modernizador frente a viejas prácticas fuertemente enraizadas en la empresa y son defendidas por los profesionales de mayor edad.

· Familiares. Existen casos de empresas familiares en las que han surgido alianzas entre distintos miembros del clan (hermanos, primos, tíos…) que se disputan el control frente a otro grupo familiar. También es frecuente ver, en algunas grandes empresas, a algún alto directivo que contrata a familiares y amigos, con los que acaba formando un grupo de presión.

· Con un origen común. Son también habituales en empresas fusionadas. Los directivos luchan por mantener sus propios equipos y estatus, en rivalidad con los grupos procedentes de la otra empresa. Es habitual que estas camarillas se disuelvan una vez consolidada la fusión.

· Con un objetivo de poder real. Son las más influyentes, verdaderas coaliciones tácitas entre directivos y profesionales calificados, todos situados en puestos estratégicos. Además de tener entre sí una buena relación personal, cultivan su vínculo para adquirir un poder paralelo.

Cómo actúan

La mayoría tienen poder en un área limitada de la empresa. Sólo en pocos casos estos lobbies inciden en las grandes líneas políticas de la empresa, pero, si no se les pone límites, pueden ser muy perjudiciales. Apoyar o rechazan decisiones estratégicas, promueven candidatos propios para cargos de relevancia, boicotean cambios, etc.

Por todo ello, los expertos en recursos humanos aconsejan a la dirección a tomar nota de su existencia e interiorizarse de su accionar para estar en condiciones de combatirlos.

· Discreción absoluta. Esto es fundamental para que no se les identifique con un poder paralelo o alternativo.

· Barreras de entrada y salida. Por lo general existe a su alrededor una especie de pared invisible e impermeable que impide tanto el acceso a miembros nuevos como la salida de los existentes.

· Cultivan las relaciones humanas. Van juntos a tomar café o una copa, se, comunican diariamente por correo electrónico, pasillean … Fortalecen su relación con reuniones fuera de la empresa: comidas, fines de semana en familia, etc. Suele ser el marco ideal donde conspirar y tramar sus acciones conjuntas.

· Tienen un excelente dominio de los canales de comunicación. En general, la comunicación entre los miembros del grupo es mucho más fluida y eficaz que la que normalmente funciona en la empresa”. Asimismo, estos clanes tienen gran experiencia en el manejo de información, privilegiada y en la difusión de rumores interesados.

· Ambigüedad en sus actuaciones. Cuando actúan en forma conjunta, lo hacen sutilmente..El principal problema para la alta gerencia es darse cuenta de que ese grupo eficiente de profesionales es, simultáneamente, un grupo de presión.

La estructura de las camarillas

El número de integrantes, aunque depende del tamaño de la organización, casi siempre tiene un mínimo de cuatro personas un máximo de ocho . Más personas llamarían mucho la atención.

El líder suele ser quien ostenta el mayor nivel jerárquico oficial de entre los miembros del grupo. Puede existir un liderazgo compartido.

El animador organiza las actividades externas del clan:
reuniones, comidas…Tiene una estrecha relación con el líder.

Los seguidores son todos los demás miembros de la cmarilla. Ejercen puestos de responsabilidad en el organigrama de la empresa.

El satélite suele ser un directivo independiente, pero con buenas relaciones con los miembros del clan. Pueden ser un aliado coyuntural en determinados temas.

El aspirante es, como su nombre lo indica, alguien que intenta un acercamiento con el grupo.

Si la célula es de carácter lúdicoo sea que no tiene más objetivo que el de la amistad o la diversión, es fácil porque las barreras de entrada no son impenetrables. De todos modos tendrá que evaluar si vale la pena arriesgarse a ser rechazado.

Cómo influyen

Al distorsionar el diseño de la organización, las camarillas producen efectos negativos:

Perturban el clima laboral. Cuando los trabajadores perciben que los integrantes de una camarilla se benefician de una promoción interna, al margen de los cauces normales. También se utilizan para proteger a los miembros de un posible despido.

Boicotean los cambios. Las camarillas buscan perpetuar una situación privilegiada, por lo que pueden mostrar resistencia a todos aquellos cambios que puedan perjudicar a los intereses de su statu quo particular. Sobre todo, en aquellas empresas donde, un buen número de puestos clave están ocupados por personas afines a las camarillas (con independencia de su profesionalidad).

Pero también influyen de manera positiva.

Impulsan renovaciones. A menudo la empresa es víctima de inercias y hábitos de trabajo obsoletos que necesitan ser revisados. El cambio puede proceder de las iniciativas de uno de estos grupos que permitan impulsar las transformaciones oportunas ante la dirección.

Qué puede hacer la dirección

A veces una camarilla acumula tanto poder que puede llegar a amenazar los objetivos empresariales de la dirección. Si no se puede impedir su existencia, los expertos aconsejan estas medidas para controlarlas:

· Detección e identificación. El cargo de director lleva implícita la obligación de detectar en su equipo de trabajo esas ´agrupaciones celulares informales´ y de evaluar su tipología.
· Evaluar su poder real. Una vez detectadas, hay que investigar el impacto real que estas asociaciones tienen en la empresa. Puede que el esquema de poder real se desvíe peligrosamente del poder que, en teoría, debe proceder de la jerarquía oficial.
· Mantener unas relaciones cordialesen todos los casos en que el funcionamiento del grupo no se proponga ejercer una parcela de poder.
· Identificar su origen. Es una buena oportunidad para enterarse de que algo no marcha bien. Es conveniente aprovechar para buscar la solución y disolver la camarilla naturalmente. En ciertos casos, los expertos aconsejan trasladar a alguno de sus miembros a otro departamento y hasta impedir su ascenso dentro de la empresa.