La nueva estrategia de Toyota
Toyota se apresta para su próxima fase de crecimiento: triunfar en otros países con los mismos métodos que aplicó en Japón mientras delega cada vez más control en las autoridades locales. Objetivo difícil: controlar y soltar simultáneamente.
Con plantas en 27 países, más fábricas en construcción
y trabajadores que hablan todo tipo de idiomas, las autoridades de la empresa
están intentando algo difícil: replicar en otros países el
éxito de la compañía y sus principios operativos mientras
van delegando cada vez más control en esos lejanos enclaves. La primera
parte, la de replicar el éxito, involucra enseñar su sistema de
producción en nuevos centros de capacitación alrededor del mundo.
Ese objetivo representa no sólo un desafío de reconciliar objetivos
en conflicto – controlar y soltar simultáneamente – sino un giro fundamental
para Toyota, donde los cargos gerenciales más altos siempre estuvieron
en manos de japoneses, y cuyas principales operaciones, siguen basadas en Toyota
City, unas 200 millas al oeste de Tokio.
“Es extremadamente importante tener el mismo Estilo Toyota inflitrado en
los empleados de todos los rincones del mundo,” dijo Katsuaki Watanabe, presidente
de la compañía. “Pero por otra parte, en cada rincón
del mundo, en cada región, hay características propias que deben
ser respetadas.”
Por ejemplo, Watanabe ha pedido a sus gerentes extranjeros que vean cuáles
tareas pueden manejar por sí solos, cuáles pueden manejar con ayuda
de Japón y cuáles áreas necesitan supervisión de funcionarios
japoneses.
La empresa debe actuar rápidamente pues se ha puesto como objetivo vender
el año próximo más de 10,4 millones de autos en todo el mundo,
el doble de lo que vendió en el año 2000. Al mismo tiempo, debe
poner punto final al retiro de unidades que en los tres últimos años
dañaron su magnífica reputación de calidad.
Toyota aspira a vender más de 10 millones de unidades el año próximo,
lo que la situaría muy por delante de General Motors. (La empresa norteamericana
no ha dado su objetivo de ventas globales que en lo que va de la década
phan crecido a razón de 1,5% al año, mientras las de Toyota promedian
alrededor de 7%).
La red cada vez más grande de Toyota incluye operaciones en Estados Unidos
que se han convertido en una versión en pequeño de la empresa madre,
con una organización de ventas basada en California que ya tiene 51 años
en funcionamiento; la organización abarca 1.300 concesionarias que venden
vehículos fabricados en Japón y en Kentucky, Indiana, Texas y pronto
también Mississippi. Toyota tiene también un centro de diseño
en California y otros en construcción en Michigan.
Claro que Toyota no es la única que adopta un enfoque lobal en su negocio.
Ford Motor, que está tratando de reorganizarse luego de las pérdidas
millonarias de los últimos años, está realineando su desarrollo
de productos para usar las mismas plataformas para la mayoría de sus vehículos
en todo el mundo.
Toyota considera que la enseñanza de su sistema de producción en
el nuevo centro de capacitación en la planta de ensamblaje Motomachi en
Toyota City (Japón) como una pieza clave para el mantenimiento de la calidad
y reducir los problemas que la acosaron en los últimos años.
Tal entrenamiento es fundamental en lugares como China, donde Toyota descubrió
que algunos de sus empleados más nuevos nunca habían manejado los
autos que construían. En Motomachi, más de 3.000 tareas de la línea
de ensamblaje fueron trasladadas a manuales de video que se muestran en las computadoras
situadas sobre simuladores de estaciones de trabajo, en el mismo lugar donde las
funciones se realizarían dentro de la fábrica. Los videos muestran
todo, desde la forma correcta de sostener un tornillo hasta la mejor forma de
sostener un soplete para que la mano del trabajador no se canse al poco tiempo.
Con plantas en 27 países, más fábricas en construcción
y trabajadores que hablan todo tipo de idiomas, las autoridades de la empresa
están intentando algo difícil: replicar en otros países el
éxito de la compañía y sus principios operativos mientras
van delegando cada vez más control en esos lejanos enclaves. La primera
parte, la de replicar el éxito, involucra enseñar su sistema de
producción en nuevos centros de capacitación alrededor del mundo.
Ese objetivo representa no sólo un desafío de reconciliar objetivos
en conflicto – controlar y soltar simultáneamente – sino un giro fundamental
para Toyota, donde los cargos gerenciales más altos siempre estuvieron
en manos de japoneses, y cuyas principales operaciones, siguen basadas en Toyota
City, unas 200 millas al oeste de Tokio.
“Es extremadamente importante tener el mismo Estilo Toyota inflitrado en
los empleados de todos los rincones del mundo,” dijo Katsuaki Watanabe, presidente
de la compañía. “Pero por otra parte, en cada rincón
del mundo, en cada región, hay características propias que deben
ser respetadas.”
Por ejemplo, Watanabe ha pedido a sus gerentes extranjeros que vean cuáles
tareas pueden manejar por sí solos, cuáles pueden manejar con ayuda
de Japón y cuáles áreas necesitan supervisión de funcionarios
japoneses.
La empresa debe actuar rápidamente pues se ha puesto como objetivo vender
el año próximo más de 10,4 millones de autos en todo el mundo,
el doble de lo que vendió en el año 2000. Al mismo tiempo, debe
poner punto final al retiro de unidades que en los tres últimos años
dañaron su magnífica reputación de calidad.
Toyota aspira a vender más de 10 millones de unidades el año próximo,
lo que la situaría muy por delante de General Motors. (La empresa norteamericana
no ha dado su objetivo de ventas globales que en lo que va de la década
phan crecido a razón de 1,5% al año, mientras las de Toyota promedian
alrededor de 7%).
La red cada vez más grande de Toyota incluye operaciones en Estados Unidos
que se han convertido en una versión en pequeño de la empresa madre,
con una organización de ventas basada en California que ya tiene 51 años
en funcionamiento; la organización abarca 1.300 concesionarias que venden
vehículos fabricados en Japón y en Kentucky, Indiana, Texas y pronto
también Mississippi. Toyota tiene también un centro de diseño
en California y otros en construcción en Michigan.
Claro que Toyota no es la única que adopta un enfoque lobal en su negocio.
Ford Motor, que está tratando de reorganizarse luego de las pérdidas
millonarias de los últimos años, está realineando su desarrollo
de productos para usar las mismas plataformas para la mayoría de sus vehículos
en todo el mundo.
Toyota considera que la enseñanza de su sistema de producción en
el nuevo centro de capacitación en la planta de ensamblaje Motomachi en
Toyota City (Japón) como una pieza clave para el mantenimiento de la calidad
y reducir los problemas que la acosaron en los últimos años.
Tal entrenamiento es fundamental en lugares como China, donde Toyota descubrió
que algunos de sus empleados más nuevos nunca habían manejado los
autos que construían. En Motomachi, más de 3.000 tareas de la línea
de ensamblaje fueron trasladadas a manuales de video que se muestran en las computadoras
situadas sobre simuladores de estaciones de trabajo, en el mismo lugar donde las
funciones se realizarían dentro de la fábrica. Los videos muestran
todo, desde la forma correcta de sostener un tornillo hasta la mejor forma de
sostener un soplete para que la mano del trabajador no se canse al poco tiempo.
