La lógica militar en los negocios (I)

Lo que antes era “distribución” es hoy “logística”. En la práctica, el término muchas veces alude al camión que visita las sucursales de una tienda varias veces al día para que ninguna quede con estantes vacíos, sin mercadería. O también suele ser un depósito, listo para entregar repuestos a cualquier hora de la noche.

La parte más visible del negocio de la logística son los contratos que firma un fabricante con terceros para delegarle los temas relacionados con la entrega de mercadería.

Pero la más tradicional es la logística interna, que sigue trabando el crecimiento del sector de contratos externos a pesar de que cada vez son más las multinacionales que prefieren esto último. Porque para muchos fabricantes, la recepción de componentes y las entregas a los clientes son aspectos demasiado importantes del negocio como para ser confiados a terceros.

Los profesionales de la logística tienen como misión convencer a los fabricantes de que éste es un negocio que pueden delegar. Pero tropiezan con el problema de que son pocos los que hacen esta delegación de la manera correcta y muchos que la hacen como no se debe hacer. En primer lugar, no miden -no saben medir- con precisión la eficiencia de sus propias operaciones logísticas internas. Y sin embargo, algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad de las operaciones que encargan a terceros.

Las empresas no analizan su logística como corresponde. Tratándose de algo tan importante para la satisfacción del cliente, esto es grave.

¿Por qué hay tanta insatisfacción entre quienes firman contratos con terceros? Porque no se dan cuenta de que tienen que trabajar codo a codo con el proveedor de logística, compartir información gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y de los servicios a brindar deben ser definidos con mucho detalle y fijarse los niveles de rendimiento requeridos.

La logística comercial moderna es una combinación de tres elementos. Sus componentes tradicionales son transporte y depósito, y a ellos se suma un aspecto más nuevo que es el de la informática. Las computadoras permiten que una compañía ubique un producto en su depósito, diseñe un programa de entregas que aproveche al máximo su flota de vehículos, y siga la pista de un envío hasta que llegue a su destino final. Controlar la cadena de provisión puede permitir reducir notablemente la cantidad de mercadería que hay que mantener en el depósito.

La presión competitiva

Los profesionales de la logística creen que la presión comercial de los mercados internacionales, cada vez más competitivos, repercute en su favor. En Europa, la creación del mercado único está acercando a empresas japonesas y estadounidenses, interesadas en aprovechar la reducción de barreras comerciales, y eso fuerza a las empresas locales a repensar sus estrategias. Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la creciente presión de los consumidores por calidad y bajos precios está forzando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos por bajar costos.

Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las actividades no esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de contratar a un tercero para que se ocupe de la logística significa desentenderse de la necesidad de operar una flota, de comprar y mantener galpones de depósito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la distribución internacional.

Las sumas que se gastan en el mundo de la logística internacional son impresionantes y, actualmente, sólo una pequeña proporción está en manos de terceros.

Una de las principales preocupaciones de las empresas europeas es cómo manejar las actividades de distribución en el continente. Se han dado cuenta de que mantienen inventarios demasiado voluminosos en demasiados lugares diferentes. La tendencia general es, por ejemplo, reducir la cantidad de centros de distribución de 15 a sólo 4 ó 5 centros regionales, según el profesor James Cooper, director del Centro Cranfield de logística.

“Pero esta transición es difícil de poner en práctica. A los gerentes de marketing y de ventas no les gusta mucho la perspectiva de obtener productos de diferentes países y tener que hacer arreglos de distribución con socios que hablan otro idioma”, explica Cooper.

Pero las empresas que logran sortear estos obstáculos hacen ahorros importantes. Nike, el fabricante estadounidense de calzado deportivo, está reemplazando actualmente más de 20 depósitos regionales y nacionales por un centro de distribución europeo en Bélgica, después de haber centralizado sus actividades en Estados Unidos en forma similar, con un solo centro en Memphis.

Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribución y entrega de mercadería no solamente reduce los niveles de mercadería almacenada que hace falta tener. También significa que el stock puede ser mucho más variado y que el centro de distribución puede agregar servicios adicionales.

Los productos electrónicos pueden ser adaptados en el último momento, según las características del mercado nacional para el cual están destinados o según exigencias de clientes individuales.

Las empresas especializadas en logística y sus clientes, no contentas con los avances logrados hasta la fecha, están buscando nuevas formas de lograr ahorros. El intento más ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses, quienes están tratando de crear una cadena internacional de distribución sin stock.

Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de “embarque cruzado”, según el cual los fabricantes deberán enviar, por ejemplo, yogur, polvo de lavar y partes automotrices al centro de distribución justo a tiempo para que se combinen -“consoliden”- con otros productos destinados al mismo cliente y sean embarcados inmediatamente. El objetivo es reducir el inventario en el centro de distribución. Esto implica que el fabricante asume la responsabilidad de adecuar la producción a las demandas del público consumidor.

Lo que antes era “distribución” es hoy “logística”. En la práctica, el término muchas veces alude al camión que visita las sucursales de una tienda varias veces al día para que ninguna quede con estantes vacíos, sin mercadería. O también suele ser un depósito, listo para entregar repuestos a cualquier hora de la noche.

La parte más visible del negocio de la logística son los contratos que firma un fabricante con terceros para delegarle los temas relacionados con la entrega de mercadería.

Pero la más tradicional es la logística interna, que sigue trabando el crecimiento del sector de contratos externos a pesar de que cada vez son más las multinacionales que prefieren esto último. Porque para muchos fabricantes, la recepción de componentes y las entregas a los clientes son aspectos demasiado importantes del negocio como para ser confiados a terceros.

Los profesionales de la logística tienen como misión convencer a los fabricantes de que éste es un negocio que pueden delegar. Pero tropiezan con el problema de que son pocos los que hacen esta delegación de la manera correcta y muchos que la hacen como no se debe hacer. En primer lugar, no miden -no saben medir- con precisión la eficiencia de sus propias operaciones logísticas internas. Y sin embargo, algunos estudios recientes demuestran que se desilusionan con facilidad de las operaciones que encargan a terceros.

Las empresas no analizan su logística como corresponde. Tratándose de algo tan importante para la satisfacción del cliente, esto es grave.

¿Por qué hay tanta insatisfacción entre quienes firman contratos con terceros? Porque no se dan cuenta de que tienen que trabajar codo a codo con el proveedor de logística, compartir información gerencial y hasta integrar personal. El alcance del contrato y de los servicios a brindar deben ser definidos con mucho detalle y fijarse los niveles de rendimiento requeridos.

La logística comercial moderna es una combinación de tres elementos. Sus componentes tradicionales son transporte y depósito, y a ellos se suma un aspecto más nuevo que es el de la informática. Las computadoras permiten que una compañía ubique un producto en su depósito, diseñe un programa de entregas que aproveche al máximo su flota de vehículos, y siga la pista de un envío hasta que llegue a su destino final. Controlar la cadena de provisión puede permitir reducir notablemente la cantidad de mercadería que hay que mantener en el depósito.

La presión competitiva

Los profesionales de la logística creen que la presión comercial de los mercados internacionales, cada vez más competitivos, repercute en su favor. En Europa, la creación del mercado único está acercando a empresas japonesas y estadounidenses, interesadas en aprovechar la reducción de barreras comerciales, y eso fuerza a las empresas locales a repensar sus estrategias. Globalmente, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la creciente presión de los consumidores por calidad y bajos precios está forzando a fabricantes y minoristas a redoblar sus esfuerzos por bajar costos.

Las empresas deben concentrarse en lo que mejor hacen y dejar las actividades no esenciales en manos de proveedores externos. El hecho de contratar a un tercero para que se ocupe de la logística significa desentenderse de la necesidad de operar una flota, de comprar y mantener galpones de depósito y de ocuparse de los vericuetos del mundo de la distribución internacional.

Las sumas que se gastan en el mundo de la logística internacional son impresionantes y, actualmente, sólo una pequeña proporción está en manos de terceros.

Una de las principales preocupaciones de las empresas europeas es cómo manejar las actividades de distribución en el continente. Se han dado cuenta de que mantienen inventarios demasiado voluminosos en demasiados lugares diferentes. La tendencia general es, por ejemplo, reducir la cantidad de centros de distribución de 15 a sólo 4 ó 5 centros regionales, según el profesor James Cooper, director del Centro Cranfield de logística.

“Pero esta transición es difícil de poner en práctica. A los gerentes de marketing y de ventas no les gusta mucho la perspectiva de obtener productos de diferentes países y tener que hacer arreglos de distribución con socios que hablan otro idioma”, explica Cooper.

Pero las empresas que logran sortear estos obstáculos hacen ahorros importantes. Nike, el fabricante estadounidense de calzado deportivo, está reemplazando actualmente más de 20 depósitos regionales y nacionales por un centro de distribución europeo en Bélgica, después de haber centralizado sus actividades en Estados Unidos en forma similar, con un solo centro en Memphis.

Concentrar en un solo centro todas las actividades de distribución y entrega de mercadería no solamente reduce los niveles de mercadería almacenada que hace falta tener. También significa que el stock puede ser mucho más variado y que el centro de distribución puede agregar servicios adicionales.

Los productos electrónicos pueden ser adaptados en el último momento, según las características del mercado nacional para el cual están destinados o según exigencias de clientes individuales.

Las empresas especializadas en logística y sus clientes, no contentas con los avances logrados hasta la fecha, están buscando nuevas formas de lograr ahorros. El intento más ambicioso pertenece a los fabricantes de autos japoneses, quienes están tratando de crear una cadena internacional de distribución sin stock.

Otro de los proyectos ambiciosos es el concepto de “embarque cruzado”, según el cual los fabricantes deberán enviar, por ejemplo, yogur, polvo de lavar y partes automotrices al centro de distribución justo a tiempo para que se combinen -“consoliden”- con otros productos destinados al mismo cliente y sean embarcados inmediatamente. El objetivo es reducir el inventario en el centro de distribución. Esto implica que el fabricante asume la responsabilidad de adecuar la producción a las demandas del público consumidor.