La importancia del organigrama
El organigrama es un componente fundamental de la organización: quién depende de quién, cómo es la descripción de los roles y qué autoridad y responsabilidad tiene cada uno.
Se escucha frecuentemente la frase: “la estructura debe alinearse con la estrategia”, lo que no deja de ser parcialmente verdadero. Parcialmente porque la trampa suele estar en que se considera esa frase como una totalidad, cuando en la realidad es sólo una visión parcial de un todo.
En el libro Management en el siglo XXI, de Arthur Andersen, los autores hacen especial hincapié en la necesidad de abordar los procesos de transformación empresaria con un enfoque sistémico e identifican cuatro perspectivas que sirven como disparadoras del proceso de cambio. Esas cuatro perspectivas son:
• “la perspectiva estratégica que ayuda a focalizar nuestro negocio en nuevas formas de abordar el mercado globalizado y satisfacer las demandas crecientes de los clientes”,
• “la perspectiva estructural interna que muestra cómo organizar los procesos y estructurar las tareas para lograr que las distintas áreas de la empresa agreguen valor al cliente”,
• “la perspectiva tecnológica que se concentra en la influencia de la tecnología informática y su uso eficiente, así como en la administración de sus riesgos”; y
• “la perspectiva humana que está presente en todo cambio y sin cuya influencia los proyectos quedan en los papeles”.
El diseño organizacional debe contemplar más de un factor y no puede quedarse en el dibujo de un organigrama. Es usual observar que, en algunas empresas, la gerencia de recursos humanos elabora organigramas a pedido de la gerencia general, sin consultar con las áreas involucradas. Existe una razón de peso que podría justificar esta actitud. Las definiciones de la estructura otorgan poder formal que, todavía, tiene mucho peso en las empresas.
El diseño organizacional parte de la estrategia de negocio (EN) y comprende el modelo operativo (MO), que a su vez incluye los procesos, la tecnología y la gente, la estructura organizativa (EO) y las políticas, normas y procedimientos (PNP) sobre los que se pretenda regular.
A partir de una estrategia definida, el proceso de diseño organizacional debe seguir una lógica que arranca con los procesos, la tecnología y la gente que se necesita para hacer operativa la mencionada estrategia: es decir que debe comenzarse por el MO. El análisis detallado de cómo operar ayuda a definir las variables críticas que luego se utilizarán para definir la EO. La definición de la forma de operar, MO, es esencial para bajar la estrategia de su fase conceptual a la aplicación práctica, que es donde fallan muchas estrategias; “está muy bien en los papeles pero luego nadie las aplica”, escuchamos decir.
El input es la estrategia y las consideraciones generales que se deben contemplar sobre el entorno, los recursos y la historia. Con estos elementos se construye el MO, que finalmente define la estructura, EO. En detalle, el output al cual se debe llegar son las PNP , la definición de las áreas de responsabilidad, los diseños de puestos y las medidas de performance.
Es prácticamente imposible hacer operativa la EN sin un alineamiento adecuado de la EO y del MO. Por otro lado, cualquier desajuste entre el MO y la EN, por ejemplo, la necesidad de regionalizar mercados y procesos como consecuencia de la globalización o las transformaciones que se producen en los procesos como consecuencia de la incorporación de tecnología, demanda una revisión de la EO.
¿Cuáles son los factores que influyen
sobre el diseño organizacional?
Los factores influyentes se pueden clasificar en dos grupos principales:
• determinantes,
• restrictivos.
Los factores determinantes son aquellos que condicionan fuertemente el diseño. Entre ellos encontramos:
• las necesidades de los clientes;
• la estrategia de la empresa;
• la tecnología disponible en función de los recursos;
• las competencias clave requeridas;
• las interdependencias funcionales y los controles internos.
También podrían incluirse en esta categoría otros factores, como por ejemplo:
• la geografía;
• cómo se medirá la performance (si bien es un output, muchas veces opera como input);
• el sistema de planificación y control de gestión (que se decanta del anterior).
Son factores restrictivos:
• los recursos disponibles;
• la cultura;
• la forma de operar de las casas matrices (si fuera aplicable);
• los recursos humanos existentes;
• las prácticas de recursos humanos (estilos, básicamente).
Cuando se encara un proceso de diseño organizacional, es clave responder a ciertas preguntas para cada uno de ellos.
Jorge Alberto Ponte
Sobre el autor
Es Director de Organizational Change & People Solutions de Arthur Andersen Business Consulting. Coautor del libro “Management en el siglo XXI” (Granica, 1999). Luego de recibir su título de Contador Público se desempeñó como auditor durante doce años y a partir de 1982 se especializó en management y educación empresaria; trabajó como consultor en numerosas empresas de la Argentina y Latinoamérica.
Se escucha frecuentemente la frase: “la estructura debe alinearse con la estrategia”, lo que no deja de ser parcialmente verdadero. Parcialmente porque la trampa suele estar en que se considera esa frase como una totalidad, cuando en la realidad es sólo una visión parcial de un todo.
En el libro Management en el siglo XXI, de Arthur Andersen, los autores hacen especial hincapié en la necesidad de abordar los procesos de transformación empresaria con un enfoque sistémico e identifican cuatro perspectivas que sirven como disparadoras del proceso de cambio. Esas cuatro perspectivas son:
• “la perspectiva estratégica que ayuda a focalizar nuestro negocio en nuevas formas de abordar el mercado globalizado y satisfacer las demandas crecientes de los clientes”,
• “la perspectiva estructural interna que muestra cómo organizar los procesos y estructurar las tareas para lograr que las distintas áreas de la empresa agreguen valor al cliente”,
• “la perspectiva tecnológica que se concentra en la influencia de la tecnología informática y su uso eficiente, así como en la administración de sus riesgos”; y
• “la perspectiva humana que está presente en todo cambio y sin cuya influencia los proyectos quedan en los papeles”.
El diseño organizacional debe contemplar más de un factor y no puede quedarse en el dibujo de un organigrama. Es usual observar que, en algunas empresas, la gerencia de recursos humanos elabora organigramas a pedido de la gerencia general, sin consultar con las áreas involucradas. Existe una razón de peso que podría justificar esta actitud. Las definiciones de la estructura otorgan poder formal que, todavía, tiene mucho peso en las empresas.
El diseño organizacional parte de la estrategia de negocio (EN) y comprende el modelo operativo (MO), que a su vez incluye los procesos, la tecnología y la gente, la estructura organizativa (EO) y las políticas, normas y procedimientos (PNP) sobre los que se pretenda regular.
A partir de una estrategia definida, el proceso de diseño organizacional debe seguir una lógica que arranca con los procesos, la tecnología y la gente que se necesita para hacer operativa la mencionada estrategia: es decir que debe comenzarse por el MO. El análisis detallado de cómo operar ayuda a definir las variables críticas que luego se utilizarán para definir la EO. La definición de la forma de operar, MO, es esencial para bajar la estrategia de su fase conceptual a la aplicación práctica, que es donde fallan muchas estrategias; “está muy bien en los papeles pero luego nadie las aplica”, escuchamos decir.
El input es la estrategia y las consideraciones generales que se deben contemplar sobre el entorno, los recursos y la historia. Con estos elementos se construye el MO, que finalmente define la estructura, EO. En detalle, el output al cual se debe llegar son las PNP , la definición de las áreas de responsabilidad, los diseños de puestos y las medidas de performance.
Es prácticamente imposible hacer operativa la EN sin un alineamiento adecuado de la EO y del MO. Por otro lado, cualquier desajuste entre el MO y la EN, por ejemplo, la necesidad de regionalizar mercados y procesos como consecuencia de la globalización o las transformaciones que se producen en los procesos como consecuencia de la incorporación de tecnología, demanda una revisión de la EO.
¿Cuáles son los factores que influyen
sobre el diseño organizacional?
Los factores influyentes se pueden clasificar en dos grupos principales:
• determinantes,
• restrictivos.
Los factores determinantes son aquellos que condicionan fuertemente el diseño. Entre ellos encontramos:
• las necesidades de los clientes;
• la estrategia de la empresa;
• la tecnología disponible en función de los recursos;
• las competencias clave requeridas;
• las interdependencias funcionales y los controles internos.
También podrían incluirse en esta categoría otros factores, como por ejemplo:
• la geografía;
• cómo se medirá la performance (si bien es un output, muchas veces opera como input);
• el sistema de planificación y control de gestión (que se decanta del anterior).
Son factores restrictivos:
• los recursos disponibles;
• la cultura;
• la forma de operar de las casas matrices (si fuera aplicable);
• los recursos humanos existentes;
• las prácticas de recursos humanos (estilos, básicamente).
Cuando se encara un proceso de diseño organizacional, es clave responder a ciertas preguntas para cada uno de ellos.
Jorge Alberto Ponte
Sobre el autor
Es Director de Organizational Change & People Solutions de Arthur Andersen Business Consulting. Coautor del libro “Management en el siglo XXI” (Granica, 1999). Luego de recibir su título de Contador Público se desempeñó como auditor durante doce años y a partir de 1982 se especializó en management y educación empresaria; trabajó como consultor en numerosas empresas de la Argentina y Latinoamérica.
