La gestión de costos

Las empresas que requieren ajustar sus costos no pueden caer en simples recetas de reducción que muchas veces afectan actividades centrales. Es fundamental usar una herramienta que permita identificar los procesos clave y sus costos asociados.

1 diciembre, 2001

Los sistemas tradicionales de costos tienen varias características comunes, independientes del sector económico de que se trate. Su perspectiva es divisional, se imputa sobre cuentas, acumulan costos relevantes en cuentas de gastos generales, prorratean, lo que conlleva serias dificultades para rastrear los orígenes de un costo determinado, y están destinados sobre todo al cumplimiento de normativas y obligaciones legales.

Esta situación puede explicarse por el momento histórico en que los sistemas contables se formalizaron. Entre otras cosas, cabe mencionar el impacto que tenía la mano de obra sobre los costos de lo producido; las líneas de productos eran poco diversificadas, el procesamiento tenía un costo prohibitivo y existían claras interrelaciones entre los costos de la mano de obra y los de infraestructura.

Asimismo, y para hacer más compleja esta historia, los costos indirectos se asignan según diferentes criterios a los productos / servicios que hacen al negocio propiamente dicho. Ese tipo de costos contiene elementos significativos que pasan a ser invisibles para la dirección y la gerencia del negocio.

En la mayoría de los casos, el efecto del sistema de costeo tradicional es contar con datos numéricos que no constituyen información que sea pertinente y efectiva para la toma de decisiones.

Una descripción de la problemática que acarrea el sistema tradicional de costos se puede resumir en seis puntos:

• Tiene limitaciones serias para determinar el costo preciso de un producto/servicio.
• Dada su característica funcional, no relaciona los costos con las actividades o procesos de negocio interfuncionales.
• Generalmente, los presupuestos se basan en cambios porcentuales con respecto a datos históricos, en vez de un análisis de la naturaleza y el nivel de las actividades que se desarrollan en la empresa.
• Las decisiones de negocio se toman con estudios ad-hoc o bases de datos no oficiales, dada la falta de relevancia de la información en el sistema tradicional.
• Pone un énfasis inadecuado en actividades administrativas, de clientes, mercados o regulatorias.
• La distribución de costos fijos es materia discutible… siempre.

La gestión de costos basada en actividades tiene por objeto final generar información para la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas del negocio. Se constituye entonces en una herramienta de gestión para el control y la acción sobre el desempeño del negocio.

El activity-based cost management (ABM) permite:

• Poseer información efectiva y relevante sobre los costos y la rentabilidad de los productos para, fundamentalmente, tomar decisiones estratégicas respecto de los productos / servicios ofrecidos y su correlación con el valor percibido por los clientes.
• Evaluar de forma continua los procesos de negocio y las medidas de valor agregado de las actividades realizadas, permitiendo identificar oportunidades para la mejora de procesos.
• Entender qué impulsa los costos de los procesos, para mejorar la efectividad en la aplicación de los recursos.
• Mejorar las técnicas de planificación y presupuestación, para asegurar la aplicación de recursos en actividades con prioridad de valor agregado.
El ABM es un enfoque de gestión de costos que relaciona los recursos consumidos por un negocio en las actividades que este desarrolla y los productos / servicios que provee, de forma tal de brindar un soporte efectivo en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

El ABM se basa en un concepto simple en su explicación, aunque complejo en su implementación: las actividades consumen recursos y a su vez los productos / servicios consumen actividades.

Los impulsores de costos o cost drivers son los otros elementos que hacen a este enfoque. Los impulsores son medidas cuantitativas que proveen la base para la asignación de los costos de los recursos a las actividades, y de esas actividades a los productos / servicios. Existen dos tipos de impulsores: los de recursos y los de actividades.

Los impulsores de recursos son la medida de cantidad de recurso consumido por una actividad. A modo de ejemplo, el porcentaje de metros cuadrados ocupados y la cantidad de empleados que participan en una actividad determinada.

Los impulsores de actividades son la medida de la frecuencia e intensidad de los requerimientos de un producto / servicio respecto de una actividad. A modo de ejemplo, la cantidad de órdenes de compra y la cantidad de llamadas de venta directa.

Un modelo completo de ABM debe cumplir con la asignación de los costos de los recursos destinados a sus correspondientes actividades, y según su consumo, esas actividades valorizadas, asignadas a los productos/servicios.

Por otra parte, como elemento de gestión, el enfoque ABM permite incorporar métricas de desempeño o medidas de valor agregado para actividades clave que pueden ser rastreadas a través del tiempo o utilizadas para benchmarking.

Finalmente, queda la medición de valor agregado para tener la base para la mejor decisión posible. En tal sentido, se desarrolla una escala de valor agregado, como la del ejemplo que sigue, en la que se evalúa cada actividad.

Los resultados de este esfuerzo permiten priorizar las actividades según su costo / beneficio.

Mapeadas las actividades, se comienza a trabajar con aquellas que tienen alto costo y bajo valor agregado. Esto es dinámico, por lo cual, una vez que se ha actuado sobre cierto número de actividades, se remapea el resultado y se sigue con las nuevas actividades que ahora representan alto costo y bajo / mediano valor agregado.

Las mejoras pueden incluir la eliminación o reducción de actividades, la simplificación de tareas, o el aumento de valor agregado según la óptica de los usuarios finales del producto / servicio.

El AMB no reemplaza al sistema de costos tradicional, sino que responde a cuestiones de gestión y soporta de manera objetiva la toma de decisiones de una empresa.

Como elemento de control y planeamiento, reemplaza modelos ad-hoc y sistemas paralelos necesarios por la falta de efectividad y relevancia de los datos que contiene el sistema tradicional.

Si bien implementar sistemas de este tipo conlleva inversiones relevantes, el retorno sobre estas, medido por el costo de oportunidad de contar con información objetiva (y en muchos casos no manipulada) y los tiempos que la gerencia utiliza para reinventar la rueda en cada decisión, es evidente y calculable.

Por Cristián Saracco
Líderes del Tercer Milenio

Sobre el autor

Es Ingeniero Industrial por la Pontificia Universidad Católica Argentina. Obtuvo un MBA de una renombrada escuela de negocios de España. Posee una vasta experiencia profesional basada fundamentalmente en las industrias de telecomunicaciones y medios, de consumo masivo y financiera. Fue Director de Arthur D. Little Latin America, donde a lo largo de diez años desarrolló estrategias corporativas, de internacionalización, de comercialización, de lealtad y adquisición de clientes, y de marcas. Trabajó con clientes de América y Europa, como así también de Asia Pacífico (más de 20 países). Actualmente se desempeña como director de estrategia de marca en FutureBrand.

Los sistemas tradicionales de costos tienen varias características comunes, independientes del sector económico de que se trate. Su perspectiva es divisional, se imputa sobre cuentas, acumulan costos relevantes en cuentas de gastos generales, prorratean, lo que conlleva serias dificultades para rastrear los orígenes de un costo determinado, y están destinados sobre todo al cumplimiento de normativas y obligaciones legales.

Esta situación puede explicarse por el momento histórico en que los sistemas contables se formalizaron. Entre otras cosas, cabe mencionar el impacto que tenía la mano de obra sobre los costos de lo producido; las líneas de productos eran poco diversificadas, el procesamiento tenía un costo prohibitivo y existían claras interrelaciones entre los costos de la mano de obra y los de infraestructura.

Asimismo, y para hacer más compleja esta historia, los costos indirectos se asignan según diferentes criterios a los productos / servicios que hacen al negocio propiamente dicho. Ese tipo de costos contiene elementos significativos que pasan a ser invisibles para la dirección y la gerencia del negocio.

En la mayoría de los casos, el efecto del sistema de costeo tradicional es contar con datos numéricos que no constituyen información que sea pertinente y efectiva para la toma de decisiones.

Una descripción de la problemática que acarrea el sistema tradicional de costos se puede resumir en seis puntos:

• Tiene limitaciones serias para determinar el costo preciso de un producto/servicio.
• Dada su característica funcional, no relaciona los costos con las actividades o procesos de negocio interfuncionales.
• Generalmente, los presupuestos se basan en cambios porcentuales con respecto a datos históricos, en vez de un análisis de la naturaleza y el nivel de las actividades que se desarrollan en la empresa.
• Las decisiones de negocio se toman con estudios ad-hoc o bases de datos no oficiales, dada la falta de relevancia de la información en el sistema tradicional.
• Pone un énfasis inadecuado en actividades administrativas, de clientes, mercados o regulatorias.
• La distribución de costos fijos es materia discutible… siempre.

La gestión de costos basada en actividades tiene por objeto final generar información para la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas del negocio. Se constituye entonces en una herramienta de gestión para el control y la acción sobre el desempeño del negocio.

El activity-based cost management (ABM) permite:

• Poseer información efectiva y relevante sobre los costos y la rentabilidad de los productos para, fundamentalmente, tomar decisiones estratégicas respecto de los productos / servicios ofrecidos y su correlación con el valor percibido por los clientes.
• Evaluar de forma continua los procesos de negocio y las medidas de valor agregado de las actividades realizadas, permitiendo identificar oportunidades para la mejora de procesos.
• Entender qué impulsa los costos de los procesos, para mejorar la efectividad en la aplicación de los recursos.
• Mejorar las técnicas de planificación y presupuestación, para asegurar la aplicación de recursos en actividades con prioridad de valor agregado.
El ABM es un enfoque de gestión de costos que relaciona los recursos consumidos por un negocio en las actividades que este desarrolla y los productos / servicios que provee, de forma tal de brindar un soporte efectivo en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

El ABM se basa en un concepto simple en su explicación, aunque complejo en su implementación: las actividades consumen recursos y a su vez los productos / servicios consumen actividades.

Los impulsores de costos o cost drivers son los otros elementos que hacen a este enfoque. Los impulsores son medidas cuantitativas que proveen la base para la asignación de los costos de los recursos a las actividades, y de esas actividades a los productos / servicios. Existen dos tipos de impulsores: los de recursos y los de actividades.

Los impulsores de recursos son la medida de cantidad de recurso consumido por una actividad. A modo de ejemplo, el porcentaje de metros cuadrados ocupados y la cantidad de empleados que participan en una actividad determinada.

Los impulsores de actividades son la medida de la frecuencia e intensidad de los requerimientos de un producto / servicio respecto de una actividad. A modo de ejemplo, la cantidad de órdenes de compra y la cantidad de llamadas de venta directa.

Un modelo completo de ABM debe cumplir con la asignación de los costos de los recursos destinados a sus correspondientes actividades, y según su consumo, esas actividades valorizadas, asignadas a los productos/servicios.

Por otra parte, como elemento de gestión, el enfoque ABM permite incorporar métricas de desempeño o medidas de valor agregado para actividades clave que pueden ser rastreadas a través del tiempo o utilizadas para benchmarking.

Finalmente, queda la medición de valor agregado para tener la base para la mejor decisión posible. En tal sentido, se desarrolla una escala de valor agregado, como la del ejemplo que sigue, en la que se evalúa cada actividad.

Los resultados de este esfuerzo permiten priorizar las actividades según su costo / beneficio.

Mapeadas las actividades, se comienza a trabajar con aquellas que tienen alto costo y bajo valor agregado. Esto es dinámico, por lo cual, una vez que se ha actuado sobre cierto número de actividades, se remapea el resultado y se sigue con las nuevas actividades que ahora representan alto costo y bajo / mediano valor agregado.

Las mejoras pueden incluir la eliminación o reducción de actividades, la simplificación de tareas, o el aumento de valor agregado según la óptica de los usuarios finales del producto / servicio.

El AMB no reemplaza al sistema de costos tradicional, sino que responde a cuestiones de gestión y soporta de manera objetiva la toma de decisiones de una empresa.

Como elemento de control y planeamiento, reemplaza modelos ad-hoc y sistemas paralelos necesarios por la falta de efectividad y relevancia de los datos que contiene el sistema tradicional.

Si bien implementar sistemas de este tipo conlleva inversiones relevantes, el retorno sobre estas, medido por el costo de oportunidad de contar con información objetiva (y en muchos casos no manipulada) y los tiempos que la gerencia utiliza para reinventar la rueda en cada decisión, es evidente y calculable.

Por Cristián Saracco
Líderes del Tercer Milenio

Sobre el autor

Es Ingeniero Industrial por la Pontificia Universidad Católica Argentina. Obtuvo un MBA de una renombrada escuela de negocios de España. Posee una vasta experiencia profesional basada fundamentalmente en las industrias de telecomunicaciones y medios, de consumo masivo y financiera. Fue Director de Arthur D. Little Latin America, donde a lo largo de diez años desarrolló estrategias corporativas, de internacionalización, de comercialización, de lealtad y adquisición de clientes, y de marcas. Trabajó con clientes de América y Europa, como así también de Asia Pacífico (más de 20 países). Actualmente se desempeña como director de estrategia de marca en FutureBrand.

Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades