La estrategia no es democrática, dice Porter
En un seminario que acaba de dictar en Sydney (Australia) Michael Porter revisó y actualizó los conceptos sobre estrategia que popularizara hace años en libros que dieron la vuelta al mundo.
Una estrategia exitosa necesita siempre liderazgo fuerte porque en última
instancia estrategia implica elegir, cambiar una cosa por otra. La estrategia
debe ser un conjunto de acciones integradas, y la coordinación de todas
esas acciones debe estar a cargo de una sola persona que tenga la perspectiva
como para hacer esa elección definitiva.
Por eso la estrategia nunca es democrática, como tampoco debe ser el
producto de una síntesis. Exige hacer elecciones que, aunque deben tomarse
sobre la base de información, se toman fundamentalmente por convicción.
Michael Porter manifestó que, entre la gran cantidad de fuerzas externas
que inciden contra de la estrategia, está la voluntad de los mercados
de capitales o la presión de los clientes en una u otra dirección.
Hay una cantidad de presiones organizacionales que dificultan el diseño
de la estrategia corporativa.
"Cuando en 1980 publiqué La estrategia competitiva no tenía
ni idea de esto. Para mí estrategia era primeramente un desafío
analítico: cómo hay que hacer el análisis, cómo
averiguar lo que están haciendo los competidores, cómo comprender
el proceso.
Hoy sigo creyendo que es un desafío intelectual, pero también
creo que hay una cantidad de fuerzas organizacionales que inciden notablemente
sobre ese desafío. Muchos fracasos son atribuibles, no a errores que
hace la gente por no saber qué hacer sino porque sucumben a esas presiones.
Y una de las fuerzas que más incidencia tienen sobre una bien pensada
estrategia cmpetitiva es la fuerza, o mejor dicho, las fuerzas del mercado.
Una de las causas por las cuales muchas empresas fracasan está en la
incapacidad para discriminar entre las cosas que realmente vale la pena hacer.
Una compañía debe dedicarse a hacer sólo aquellas cosas
donde puede crear o agregar valor. Porque eso es lo que quiere el mercado, en
última instancia.
Valor económico
Para el éxito de una compañía, lo fundamental al desarrollar
estrategia es tener presente el objetivo central del negocio, que es crear valor
económico vendiendo un producto a un precio que sea superior al costo
de producirlo. La mejor manera de medir valor económico es: obtener un
retorno mayor al capital empleado.
Uno de los grandes problemas de la última década, especialmente
en lo que se refiere a Internet, es que las empresas se equivocaron de objetivo:
buscaron crecer, o aumentar participación en el mercado. Esos objetivos
son poco confiables como guías para la estrategia. Cuando comenzaba el
boom de las puntocom, las empresas iban tras un objetivo equivocado:
buscaban escala, buscaban cliqueos. No iban detrás del único objetivo
que importa: ganancias. El desastre se hizo evidente cuando advirtieron que
los clientes no estaban dispuestos a pagar por los servicios que ofrecían,
como tampoco estan respondiendo a los medios indirectos que adoptaban las punto
como para obtener utilidades.
La única diferencia entre vieja y nueva economía es que la última
tiene acceso a las nuevas tecnologías, una de las cuales es Internet.
Lo único nuevo de esta era es que la competencia es cada vez más
global. Pero las leyes de los negocios no cambian. Lo básico de competir
no ha cambiado.
Una estrategia exitosa necesita siempre liderazgo fuerte porque en última
instancia estrategia implica elegir, cambiar una cosa por otra. La estrategia
debe ser un conjunto de acciones integradas, y la coordinación de todas
esas acciones debe estar a cargo de una sola persona que tenga la perspectiva
como para hacer esa elección definitiva.
Por eso la estrategia nunca es democrática, como tampoco debe ser el
producto de una síntesis. Exige hacer elecciones que, aunque deben tomarse
sobre la base de información, se toman fundamentalmente por convicción.
Michael Porter manifestó que, entre la gran cantidad de fuerzas externas
que inciden contra de la estrategia, está la voluntad de los mercados
de capitales o la presión de los clientes en una u otra dirección.
Hay una cantidad de presiones organizacionales que dificultan el diseño
de la estrategia corporativa.
"Cuando en 1980 publiqué La estrategia competitiva no tenía
ni idea de esto. Para mí estrategia era primeramente un desafío
analítico: cómo hay que hacer el análisis, cómo
averiguar lo que están haciendo los competidores, cómo comprender
el proceso.
Hoy sigo creyendo que es un desafío intelectual, pero también
creo que hay una cantidad de fuerzas organizacionales que inciden notablemente
sobre ese desafío. Muchos fracasos son atribuibles, no a errores que
hace la gente por no saber qué hacer sino porque sucumben a esas presiones.
Y una de las fuerzas que más incidencia tienen sobre una bien pensada
estrategia cmpetitiva es la fuerza, o mejor dicho, las fuerzas del mercado.
Una de las causas por las cuales muchas empresas fracasan está en la
incapacidad para discriminar entre las cosas que realmente vale la pena hacer.
Una compañía debe dedicarse a hacer sólo aquellas cosas
donde puede crear o agregar valor. Porque eso es lo que quiere el mercado, en
última instancia.
Valor económico
Para el éxito de una compañía, lo fundamental al desarrollar
estrategia es tener presente el objetivo central del negocio, que es crear valor
económico vendiendo un producto a un precio que sea superior al costo
de producirlo. La mejor manera de medir valor económico es: obtener un
retorno mayor al capital empleado.
Uno de los grandes problemas de la última década, especialmente
en lo que se refiere a Internet, es que las empresas se equivocaron de objetivo:
buscaron crecer, o aumentar participación en el mercado. Esos objetivos
son poco confiables como guías para la estrategia. Cuando comenzaba el
boom de las puntocom, las empresas iban tras un objetivo equivocado:
buscaban escala, buscaban cliqueos. No iban detrás del único objetivo
que importa: ganancias. El desastre se hizo evidente cuando advirtieron que
los clientes no estaban dispuestos a pagar por los servicios que ofrecían,
como tampoco estan respondiendo a los medios indirectos que adoptaban las punto
como para obtener utilidades.
La única diferencia entre vieja y nueva economía es que la última
tiene acceso a las nuevas tecnologías, una de las cuales es Internet.
Lo único nuevo de esta era es que la competencia es cada vez más
global. Pero las leyes de los negocios no cambian. Lo básico de competir
no ha cambiado.
