La dura occidentalización de las empresas de Europa del Este

Por eso, cuando Aniko Makkai, una contadora de unos 50 años que trabajaba para Mol, la compañía húngara de petróleo y gas, escuchó por primera vez la palabra “tercerización” hace 18 meses, se inquietó.

“Reestructuramos durante los últimos cinco años, y después nos hablan de enviarnos a otra empresa. ¿Cómo me podía sentir?”, pregunta Makkai.

Como delegada gremial con más de 20 años en Mol y compañías anteriores, vio la crueldad con la que despedían a colegas, mientras la gerencia procuraba aumentar la productividad para alcanzar el nivel de las empresas occidentales. Los nuevos líderes de Mol, que ingresaron a la empresa en 1999, admitieron la necesidad de recortar aún más.

Por eso, cuando Alison Peden, socia de Accenture, empresa de servicios profesionales, sugirió a la gerencia de Mol que tercerizara sus cuentas, se encontró con un grupo de personas dispuestas a escucharla.

Después de quince meses y varias reuniones prolongadas de planeamiento, el resultado final consistió en el mayor proyecto de tercerización jamás visto hasta la fecha en el bloque de ex países socialistas. El 1° de enero, más de 400 contadores y administrativos contables de Mol fueron trasladados a Accenture.

La tercerización no es una novedad para Europa Central, pero las dimensiones y la naturaleza del acuerdo Mol-Accenture sí lo son.

“Supera todo lo conocido”, explica Peden. “Es verdad que se ha tercerizado en esta zona, pero, por lo general, significa que una empresa crea una subsidiaria propia. En cambio, Mol no es dueña de esta empresa. Es la primera vez que una empresa de servicios profesionales absorbe una operación interna de proceso comercial. Nada semejante había ocurrido en la región hasta ahora.

Accenture acordó recortar los costos contables de Mol en 40%, en términos reales, para el quinto año del contrato de seis años. Los ahorros previstos para el año quinto rondan los Ft (forintos) 1.000 millones (US$ 3,5 millones). El acuerdo de participación de beneficios implica que ambas empresas tienen un incentivo para lograr los objetivos.

Pero algo más que las utilidades motivó a Mol para concretar este acuerdo. En pos de mantener su independencia, la compañía busca nivelar el proceso de reestructuración y liderar la consolidación de petróleo y gas de la región.

El año pasado, con la adquisición de 36% de participación en Slovnaft, el refinador eslovaco, Mol demostró que el acuerdo implicaba hacer negocios. Pero estas adquisiciones, por más amistosas que sean, pueden generar problemas que desgastan el tiempo y la energía de los ejecutivos.

“En muchos acuerdos, la empresa A considera que sus sistemas son mejores y, por tanto, que deberían imponerse sobre los de la empresa B. La tercerización de las cuentas de back office descarta (al menos en parte) este argumento y permite que la empresa se concentre en la expansión central”, se explaya Daniel Stewart-Roberts, director de Mol y responsable de la transferencia.

Makkai cuenta que, pese a pertenecer a una multinacional estadounidense, ha experimentado pocos cambios en su trabajo diario, cambios que no tardarán en producirse. Es poco probable que Accenture mantenga el nuevo personal de 400 personas desparramado en 14 sitios en todo el país. Por ahora, la empresa está ocupada analizando la nueva operación y sus necesidades.

“Este contrato se cerró con mucha rapidez, uno de los contratos más rápidos en los que he participado. Recién pudimos empezar a contemplar los detalles en septiembre pasado, por eso ahora estamos frente a una transición de seis meses”, agrega Peden.

En ese tiempo, Accenture tendrá que acordar con Mol cómo proporcionar y mejorar una gama de servicios, además de evaluar las necesidades y recursos del personal. Luego, apuntará a cerrar negocios con otros clientes, según precio y calidad.

En una región plagada de ex empresas estatales con la mira en reducir personal, el mercado potencial es inmenso.

“Las cuentas no pertenecen a una ciencia propulsora. Tendremos una oficina, un programa de capacitación, un negocio. Pero hay una gran cantidad de organizaciones en la región: por ejemplo, ferrocarriles y empresas de servicios públicos. Estas compañías sí tienen la necesidad vital de ordenar las finanzas para poder concentrarse en los trenes o la electricidad”, destaca la contadora.

De ser así, Makkai seguramente nunca se quedará sin trabajo.

Por el momento, no se siente demasiado conmovida por el entusiasmo de sus nuevos jefes por el contrato. “Pienso, ahora, que es un éxito. Nos sentimos más seguros, pero todavía es un futuro incierto”, agrega.

Con resquemor, reconoce el esfuerzo de Accenture por garantizar al personal las buenas intenciones de la corporación.

“De alguna manera, la cultura se centra más en los seres humanos. Algo poco usual en el pasado. Espero que siga siendo así.”

Por Kester Hedí
© Financial Times / MERCADO

Por eso, cuando Aniko Makkai, una contadora de unos 50 años que trabajaba para Mol, la compañía húngara de petróleo y gas, escuchó por primera vez la palabra “tercerización” hace 18 meses, se inquietó.

“Reestructuramos durante los últimos cinco años, y después nos hablan de enviarnos a otra empresa. ¿Cómo me podía sentir?”, pregunta Makkai.

Como delegada gremial con más de 20 años en Mol y compañías anteriores, vio la crueldad con la que despedían a colegas, mientras la gerencia procuraba aumentar la productividad para alcanzar el nivel de las empresas occidentales. Los nuevos líderes de Mol, que ingresaron a la empresa en 1999, admitieron la necesidad de recortar aún más.

Por eso, cuando Alison Peden, socia de Accenture, empresa de servicios profesionales, sugirió a la gerencia de Mol que tercerizara sus cuentas, se encontró con un grupo de personas dispuestas a escucharla.

Después de quince meses y varias reuniones prolongadas de planeamiento, el resultado final consistió en el mayor proyecto de tercerización jamás visto hasta la fecha en el bloque de ex países socialistas. El 1° de enero, más de 400 contadores y administrativos contables de Mol fueron trasladados a Accenture.

La tercerización no es una novedad para Europa Central, pero las dimensiones y la naturaleza del acuerdo Mol-Accenture sí lo son.

“Supera todo lo conocido”, explica Peden. “Es verdad que se ha tercerizado en esta zona, pero, por lo general, significa que una empresa crea una subsidiaria propia. En cambio, Mol no es dueña de esta empresa. Es la primera vez que una empresa de servicios profesionales absorbe una operación interna de proceso comercial. Nada semejante había ocurrido en la región hasta ahora.

Accenture acordó recortar los costos contables de Mol en 40%, en términos reales, para el quinto año del contrato de seis años. Los ahorros previstos para el año quinto rondan los Ft (forintos) 1.000 millones (US$ 3,5 millones). El acuerdo de participación de beneficios implica que ambas empresas tienen un incentivo para lograr los objetivos.

Pero algo más que las utilidades motivó a Mol para concretar este acuerdo. En pos de mantener su independencia, la compañía busca nivelar el proceso de reestructuración y liderar la consolidación de petróleo y gas de la región.

El año pasado, con la adquisición de 36% de participación en Slovnaft, el refinador eslovaco, Mol demostró que el acuerdo implicaba hacer negocios. Pero estas adquisiciones, por más amistosas que sean, pueden generar problemas que desgastan el tiempo y la energía de los ejecutivos.

“En muchos acuerdos, la empresa A considera que sus sistemas son mejores y, por tanto, que deberían imponerse sobre los de la empresa B. La tercerización de las cuentas de back office descarta (al menos en parte) este argumento y permite que la empresa se concentre en la expansión central”, se explaya Daniel Stewart-Roberts, director de Mol y responsable de la transferencia.

Makkai cuenta que, pese a pertenecer a una multinacional estadounidense, ha experimentado pocos cambios en su trabajo diario, cambios que no tardarán en producirse. Es poco probable que Accenture mantenga el nuevo personal de 400 personas desparramado en 14 sitios en todo el país. Por ahora, la empresa está ocupada analizando la nueva operación y sus necesidades.

“Este contrato se cerró con mucha rapidez, uno de los contratos más rápidos en los que he participado. Recién pudimos empezar a contemplar los detalles en septiembre pasado, por eso ahora estamos frente a una transición de seis meses”, agrega Peden.

En ese tiempo, Accenture tendrá que acordar con Mol cómo proporcionar y mejorar una gama de servicios, además de evaluar las necesidades y recursos del personal. Luego, apuntará a cerrar negocios con otros clientes, según precio y calidad.

En una región plagada de ex empresas estatales con la mira en reducir personal, el mercado potencial es inmenso.

“Las cuentas no pertenecen a una ciencia propulsora. Tendremos una oficina, un programa de capacitación, un negocio. Pero hay una gran cantidad de organizaciones en la región: por ejemplo, ferrocarriles y empresas de servicios públicos. Estas compañías sí tienen la necesidad vital de ordenar las finanzas para poder concentrarse en los trenes o la electricidad”, destaca la contadora.

De ser así, Makkai seguramente nunca se quedará sin trabajo.

Por el momento, no se siente demasiado conmovida por el entusiasmo de sus nuevos jefes por el contrato. “Pienso, ahora, que es un éxito. Nos sentimos más seguros, pero todavía es un futuro incierto”, agrega.

Con resquemor, reconoce el esfuerzo de Accenture por garantizar al personal las buenas intenciones de la corporación.

“De alguna manera, la cultura se centra más en los seres humanos. Algo poco usual en el pasado. Espero que siga siendo así.”

Por Kester Hedí
© Financial Times / MERCADO