La adquisición como herramienta estratégica
Si se hace bien, es una base para sobrevivir y crecer. Si se hace mal, provoca la declinación y posterior fracaso de la firma. Los gerentes deben aprender a hacer buen uso de las adquisiciones, porque lo que está en juego es su trabajo.
A pesar de la pobre reputación que tiene en la prensa académica y comercial, el recurso de las adquisiciones creció rápidamente durante la última década. En realidad, el valor de las fusiones y adquisiciones completadas llegó a los US$ 2,2 billones (millón de millones) en todo el mundo en 2001, producto de más de 21.000 acuerdos.
Aunque esto es inferior a la cifra récord del 2000, la aparente declinación se debe, en realidad, a una reducción en la magnitud de las adquisiciones, acompañada por una reducción mayor en su frecuencia. Incluso considerando el valor de las adquisiciones, la actividad global en 2001 igualmente excedió los niveles históricos, excepción hecha de los años más recientes.
Will Mitchel y Laurence Capron, en un reciente artículo preparado para el European Business Forum, analizan las adquisiciones como una herramienta para el cambio empresarial.
Tomando como base una amplia gama de ejemplos de adquisiciones, los autores consideran las consecuencias de tal recurso y prevén que seguirá siendo una herramienta común durante todo el tiempo que dure la actual depresión económica. Para las firmas fuertes, las empresas en dificultades representan la oportunidad de incorporar líneas de productos y ampliar operaciones. Para otras firmas, las fusiones brindan una oportunidad de cambiar los términos de la competencia en el negocio en que se mueven.
Las adquisiciones, dicen los autores, son una herramienta estratégica en todas las condiciones económicas.
Luego de revisar trabajos sobre el tema, analizan diferentes estrategias para aborda una adquisición y ofrecen consejos concretos y prácticos para los gerentes concentrándose en dos etapas: evaluar las oportunidades de adquisición e integrar objetivos.
Mitchel y Capron dicen que es vital identificar quién tiene la responsabilidad por la estrategia de adquisición, desarrollar una visión acorde con el plan, reconocer los objetivos potenciales, aprender el valor del objetivo para la empresa que protagoniza la adquisición y dar marcha atrás en la negociación si fuera necesario.
Para la segunda etapa, creen que el éxito se logrará mejor creando equipos de integración –con gente de ambas firmas (la que se incorpora y la que compra) – y evitar el característico letargo posterior a toda adquisición a través de logros rápidos, reconfigurando ambas firmas, desprendiéndose de capacidades obsoletas, integrando personas, coordinando objetivos, y haciendo evaluaciones regularmente.
Los autores concluyen que la actividad de adquisición está entre las herramientas más poderosas para el cambio.
A pesar de la pobre reputación que tiene en la prensa académica y comercial, el recurso de las adquisiciones creció rápidamente durante la última década. En realidad, el valor de las fusiones y adquisiciones completadas llegó a los US$ 2,2 billones (millón de millones) en todo el mundo en 2001, producto de más de 21.000 acuerdos.
Aunque esto es inferior a la cifra récord del 2000, la aparente declinación se debe, en realidad, a una reducción en la magnitud de las adquisiciones, acompañada por una reducción mayor en su frecuencia. Incluso considerando el valor de las adquisiciones, la actividad global en 2001 igualmente excedió los niveles históricos, excepción hecha de los años más recientes.
Will Mitchel y Laurence Capron, en un reciente artículo preparado para el European Business Forum, analizan las adquisiciones como una herramienta para el cambio empresarial.
Tomando como base una amplia gama de ejemplos de adquisiciones, los autores consideran las consecuencias de tal recurso y prevén que seguirá siendo una herramienta común durante todo el tiempo que dure la actual depresión económica. Para las firmas fuertes, las empresas en dificultades representan la oportunidad de incorporar líneas de productos y ampliar operaciones. Para otras firmas, las fusiones brindan una oportunidad de cambiar los términos de la competencia en el negocio en que se mueven.
Las adquisiciones, dicen los autores, son una herramienta estratégica en todas las condiciones económicas.
Luego de revisar trabajos sobre el tema, analizan diferentes estrategias para aborda una adquisición y ofrecen consejos concretos y prácticos para los gerentes concentrándose en dos etapas: evaluar las oportunidades de adquisición e integrar objetivos.
Mitchel y Capron dicen que es vital identificar quién tiene la responsabilidad por la estrategia de adquisición, desarrollar una visión acorde con el plan, reconocer los objetivos potenciales, aprender el valor del objetivo para la empresa que protagoniza la adquisición y dar marcha atrás en la negociación si fuera necesario.
Para la segunda etapa, creen que el éxito se logrará mejor creando equipos de integración –con gente de ambas firmas (la que se incorpora y la que compra) – y evitar el característico letargo posterior a toda adquisición a través de logros rápidos, reconfigurando ambas firmas, desprendiéndose de capacidades obsoletas, integrando personas, coordinando objetivos, y haciendo evaluaciones regularmente.
Los autores concluyen que la actividad de adquisición está entre las herramientas más poderosas para el cambio.
