Horizontes de los nuevos escenarios
Anticiparse al futuro ha sido una segura clave del éxito; aunque en los últimos años se ha instalado la tendencia de tratar de sostener la competitividad casi exclusivamente a través de bajos costos y la eficacia operativa.
Esta nueva cultura, más la incertidumbre generada por un mundo donde la velocidad e intensidad del cambio adquieren niveles nunca antes vistos, y las urgencias propias de la coyuntura económica argentina, han hecho olvidar a muchos ejecutivos la necesidad siempre vigente de preparar a su empresa para lo que vendrá.
¿Diseñar escenarios es, en realidad, algo más que hacer planeamiento? Los especialistas tienen diferentes opiniones. Aunque coinciden en que la realidad ha tornado a este interrogante en un tema cada vez más complejo.
Según el consultor Rodolfo Biasca, desde el punto de vista académico, la tarea de imaginar cómo se va a comportar el entorno ha sido tradicionalmente un capítulo de la planificación. Lo que ocurre es que en los últimos años el contexto se ha tornado extremadamente complicado. En consecuencia, el esfuerzo que el gerente debe hacer para interpretarlo es mucho mayor.
Para Gerardo Rocha, socio de la consultora McKinsey Argentina, los escenarios pertenecen hoy más al área de control de gestión que a planeamiento. “Existe cierto grado de incertidumbre. Por lo tanto, uno debe salir del ciclo tradicional de planificación y cambiar lo proyectado conforme se van despejando las incógnitas”.
El diseño de escenarios surgió con los primeros avances del planeamiento estratégico, a fines de la década de 1960. Los desarrollos por objetivos exigían una tarea de planeamiento que debía llevarse a cabo en un determinado contexto. Los escenarios permitían, de alguna forma, acotar organizadamente ese contexto al planeamiento. Este fue el concepto dominante hasta buena parte los años ’80.
Los especialistas coinciden en que hay sectores de actividad muy establecidos, con poco cambio, donde sigue sirviendo la herramienta tradicional. Y otras donde ésta casi no tiene utilidad, como la tecnología informática.
En McKinsey distinguen cuatro tipos de situaciones, que van de menor a mayor incertidumbre. En cada una de ellas la forma de planificar es muy diferente:
1. Puede predecirse con un buen nivel de certidumbre hacia dónde va un sector. En este caso, corresponde utilizar las herramientas tradicionales de planificación.
2. Hay un grupo discreto de posibles resultados a futuro, pero cada uno de ellos es muy diferente, con lo cual ya no se puede planificar de la manera tradicional.
3. El futuro no sólo es menos claro, sino que tampoco permite su reducción a tres o cuatro tipos de escenarios. La incertidumbre lleva a pensar que existen más bien rangos de resultados posibles.
4. No es posible predecir el futuro, porque existen demasiadas variables y no hay forma de modelarlas. Son casos muy extremos, como ocurrió luego del derrumbe del bloque comunista, a principios de la década de 1990.
En McKinsey recomiendan, como primer paso en la planificación de escenarios, reconocer el nivel de incertidumbre. Segundo, saber que con mucha o poca incertidumbre siempre es posible detectar un grupo de acciones que se pueden tomar y de las cuales uno nunca se va a lamentar.
Más información en MERCADO de diciembre de 2000
Esta nueva cultura, más la incertidumbre generada por un mundo donde la velocidad e intensidad del cambio adquieren niveles nunca antes vistos, y las urgencias propias de la coyuntura económica argentina, han hecho olvidar a muchos ejecutivos la necesidad siempre vigente de preparar a su empresa para lo que vendrá.
¿Diseñar escenarios es, en realidad, algo más que hacer planeamiento? Los especialistas tienen diferentes opiniones. Aunque coinciden en que la realidad ha tornado a este interrogante en un tema cada vez más complejo.
Según el consultor Rodolfo Biasca, desde el punto de vista académico, la tarea de imaginar cómo se va a comportar el entorno ha sido tradicionalmente un capítulo de la planificación. Lo que ocurre es que en los últimos años el contexto se ha tornado extremadamente complicado. En consecuencia, el esfuerzo que el gerente debe hacer para interpretarlo es mucho mayor.
Para Gerardo Rocha, socio de la consultora McKinsey Argentina, los escenarios pertenecen hoy más al área de control de gestión que a planeamiento. “Existe cierto grado de incertidumbre. Por lo tanto, uno debe salir del ciclo tradicional de planificación y cambiar lo proyectado conforme se van despejando las incógnitas”.
El diseño de escenarios surgió con los primeros avances del planeamiento estratégico, a fines de la década de 1960. Los desarrollos por objetivos exigían una tarea de planeamiento que debía llevarse a cabo en un determinado contexto. Los escenarios permitían, de alguna forma, acotar organizadamente ese contexto al planeamiento. Este fue el concepto dominante hasta buena parte los años ’80.
Los especialistas coinciden en que hay sectores de actividad muy establecidos, con poco cambio, donde sigue sirviendo la herramienta tradicional. Y otras donde ésta casi no tiene utilidad, como la tecnología informática.
En McKinsey distinguen cuatro tipos de situaciones, que van de menor a mayor incertidumbre. En cada una de ellas la forma de planificar es muy diferente:
1. Puede predecirse con un buen nivel de certidumbre hacia dónde va un sector. En este caso, corresponde utilizar las herramientas tradicionales de planificación.
2. Hay un grupo discreto de posibles resultados a futuro, pero cada uno de ellos es muy diferente, con lo cual ya no se puede planificar de la manera tradicional.
3. El futuro no sólo es menos claro, sino que tampoco permite su reducción a tres o cuatro tipos de escenarios. La incertidumbre lleva a pensar que existen más bien rangos de resultados posibles.
4. No es posible predecir el futuro, porque existen demasiadas variables y no hay forma de modelarlas. Son casos muy extremos, como ocurrió luego del derrumbe del bloque comunista, a principios de la década de 1990.
En McKinsey recomiendan, como primer paso en la planificación de escenarios, reconocer el nivel de incertidumbre. Segundo, saber que con mucha o poca incertidumbre siempre es posible detectar un grupo de acciones que se pueden tomar y de las cuales uno nunca se va a lamentar.
Más información en MERCADO de diciembre de 2000
