Hablan los directores

Se advierte una nueva energía en las comisiones directivas de las empresas
norteamericanas. Luego de transcurridos varios años durante los cuales
no hicieron mucho más que justificar el gobierno inadecuado que permitió
o ignoró escándalos contables, se proponen aumentar su participación
en las áreas más importantes del desempeño y creción
de valor de la empresa.

Una de las principales conclusiones obtenidas en la encuesta es que ahora los
directores están decididos a desempeñar un rol más activo
en el trazado de la estrategia, evaluación de riesgos, desarrollo de
líderes y vigilancia de la salud a largo plazo de sus compañías.
La encuesta pone de manifiesto que leyes como la norteamericana Sarbanes-Oxley
Act hacen mucho más responsables a los directorios del nivel de las reuniones
y del control de los asuntos financieros de sus compañías. Sin
embargo, las implicancias para el gobierno son todavía mucho más
profundas. Para lograr una participación como la que dicen que quieren,
los directores tendrán que usar el tiempo de las reuniones con más
eficacia y desarrollar una nueva comprensión de sus roles y responsabilidades.
Además, la composición y cultura de los directorios, además
de las agendas de las reuniones, deberán repensarse.

Los directores quieren mayor participación en tres áreas: 1)La
salud de la compañía, o sea su capacidad para sobrevivir y desarrollarse
en el largo plazo y su desempeño financiero de corto plazo; 2) su estrategia
y evaluación de riesgo, y 3)su liderazgo.

1) Desempeño y salud

Aunque la encuesta muestra que los directores se interesan primeramente por
los asuntos financieros que reflejan el desempeño corporativo de corto
plazo, quieren ampliar su alcance a la salud de largo plazo de sus compañías.
70% de los encuestados quiere saber más sobre clientes, competidores,
proveedores, participación en el mercado, fortaleza de la marca, niveles
de satisfacción con los productos y demás.
Para comprender la salud de largo plazo de una compañía, deben
vigilar no sólo los números actuales sino una amplia gama de indicadores:
desempeño en el mercado, desempeño organizacional y desempeño
operativo. Y el riesgo: de crédito, de mercado, regulatorio, organizacional
y operativo. Sin este conocimiento, los directores sólo tendrán
una comprensión parcial de una compañía.

2) Estrategia y riesgo

Más de 75% de los directores dice que quiere dedicar más tiempo
a estrategia y riesgo. Esto parecería reflejar tres fuerzas en juego
entre los directorios: una deficiencia de conocimiento sobre la estrategia actual
y futura de sus compañías, una cierta falta de confianza en el
management y un deseo de asumir un papel en general más activo.

La sorpresa fue que más de la cuarta parte de los directores entrevistados
tiene, en el mejor de los casos, una comprensión limitada sobre la estrategia
actual de sus compañías. Sólo 11% dice tener una comprensión
total. Más de la mitad dice que tiene una idea limitada o poco clara
de las perspectivas de sus compañías a cinco o diez años
vista.

Algo parecido surgió sobre el tema del riesgo. Sólo 11% de los
directores dice tener una comprensión completa sobre los riesgos actuales
de sus compañías, mientras 23% tiene una comprensión limitada
o ninguna.

La encuesta puso también de manifiesto una falta de confianza en los
ejecutivos. Sólo 8% de los directores cree que el management comprende
totalmente las iniciativas fundamentales exigidas por las estrategias para el
futuro. Si los directores quieren involucrarse más en el desarrollo de
la estrategia y evaluación del riesgo tendrán que comenzar por
trabajar coco a codo con el management para entender claramente la actual posición
estratégica. A su vez, el management deberá proponer una serie
de diferentes estrategias de largo plazo. Los directorios deberán probarlas,
con el management, las más apropiadas.

Luego entonces el management podrá desarrollar un plan detallado que
también deberán probar los directores antes de da la aprobación
final. El proceso requiere varias reuniones de directorio. Un punto fundamental
es que los miembros del directorio tengan tiempo suficiente para investigar
los temas estratégicos.

Finalmente, también hay un papel para el directorio en el control del
progreso de un plan, y en los cambios y riesgos que implica.

3) Liderazgo

La mayoría de los directores encuestados quiere dedicar más atención
al desarrollo de talentos y habilidades de la gente que trabaja en sus compañías.
Ese interés no se limita a contratar y desarrollar al CEO; se extiende
a todo el equipo gerencial y hasta todo el ámbito de la compañía.
Pareciera que los directores ya están tomando las riendas en cuestiones
de sucesión del CEO, a juzgar por el 41% que dice que ellos y sus colegas
en la comisión condujeron la más reciente búsqueda de CEO.
La participación del directorio en el proceso, sin embargo, no garantiza
un resultado favorable de la gestión. En la encuesta, casi la cuarta
parte de los directores dice que en sus empresas falló la sucesión.

Aparentemente los directores saben que deben evaluar la capacidad del CEO para
promover la salud a largo plazo de la compañía y no sólo
los resultados recientes. Parecen decididos a cambiar esta mentalidad. Cuando
se les preguntó cómo habría que medir el desempeño
del CEO, los objetivos de largo plazo superaron ampliamente a los de corto plazo
y la calidad del liderazgo salió antes que el proceso de sucesión.

Selección y evaluación del CEO no es la única tarea de
recursos humanos que quiere asumir el directorio. La encuesta mostró
que más de 60% de los directores también quiere dedicar más
tiempo al desarrollo y evaluación de todo el equipo de alta gerencia
y 78% quiere dedicar más tiempo a desarrollar las habilidades y capacidades
de la compañía en su totalidad.

Los resultados de la encuesta muestran con claridad que los directorios quieren
participar más activamente con los equipos gerenciales. Esa relación
puede resultar fructífera pero también será más
compleja que la actual. Para que funcione ambas partes deberán hacer
un esfuerzo.
Primero, para cubrir toda esta gama de temas, los directorios deberán
ser más eficientes y dedicar más tiempo al desempeño de
sus tareas. Más eficiencia se logra si los directores reciben información
clara y concisa en un formato regular, pero casi la tercera parte de los encuestados
dice que la información que reciben tiene un formato diferente de reunión
a reunión. 18% opina que recibe demasiada información.

Se advierte una nueva energía en las comisiones directivas de las empresas
norteamericanas. Luego de transcurridos varios años durante los cuales
no hicieron mucho más que justificar el gobierno inadecuado que permitió
o ignoró escándalos contables, se proponen aumentar su participación
en las áreas más importantes del desempeño y creción
de valor de la empresa.

Una de las principales conclusiones obtenidas en la encuesta es que ahora los
directores están decididos a desempeñar un rol más activo
en el trazado de la estrategia, evaluación de riesgos, desarrollo de
líderes y vigilancia de la salud a largo plazo de sus compañías.
La encuesta pone de manifiesto que leyes como la norteamericana Sarbanes-Oxley
Act hacen mucho más responsables a los directorios del nivel de las reuniones
y del control de los asuntos financieros de sus compañías. Sin
embargo, las implicancias para el gobierno son todavía mucho más
profundas. Para lograr una participación como la que dicen que quieren,
los directores tendrán que usar el tiempo de las reuniones con más
eficacia y desarrollar una nueva comprensión de sus roles y responsabilidades.
Además, la composición y cultura de los directorios, además
de las agendas de las reuniones, deberán repensarse.

Los directores quieren mayor participación en tres áreas: 1)La
salud de la compañía, o sea su capacidad para sobrevivir y desarrollarse
en el largo plazo y su desempeño financiero de corto plazo; 2) su estrategia
y evaluación de riesgo, y 3)su liderazgo.

1) Desempeño y salud

Aunque la encuesta muestra que los directores se interesan primeramente por
los asuntos financieros que reflejan el desempeño corporativo de corto
plazo, quieren ampliar su alcance a la salud de largo plazo de sus compañías.
70% de los encuestados quiere saber más sobre clientes, competidores,
proveedores, participación en el mercado, fortaleza de la marca, niveles
de satisfacción con los productos y demás.
Para comprender la salud de largo plazo de una compañía, deben
vigilar no sólo los números actuales sino una amplia gama de indicadores:
desempeño en el mercado, desempeño organizacional y desempeño
operativo. Y el riesgo: de crédito, de mercado, regulatorio, organizacional
y operativo. Sin este conocimiento, los directores sólo tendrán
una comprensión parcial de una compañía.

2) Estrategia y riesgo

Más de 75% de los directores dice que quiere dedicar más tiempo
a estrategia y riesgo. Esto parecería reflejar tres fuerzas en juego
entre los directorios: una deficiencia de conocimiento sobre la estrategia actual
y futura de sus compañías, una cierta falta de confianza en el
management y un deseo de asumir un papel en general más activo.

La sorpresa fue que más de la cuarta parte de los directores entrevistados
tiene, en el mejor de los casos, una comprensión limitada sobre la estrategia
actual de sus compañías. Sólo 11% dice tener una comprensión
total. Más de la mitad dice que tiene una idea limitada o poco clara
de las perspectivas de sus compañías a cinco o diez años
vista.

Algo parecido surgió sobre el tema del riesgo. Sólo 11% de los
directores dice tener una comprensión completa sobre los riesgos actuales
de sus compañías, mientras 23% tiene una comprensión limitada
o ninguna.

La encuesta puso también de manifiesto una falta de confianza en los
ejecutivos. Sólo 8% de los directores cree que el management comprende
totalmente las iniciativas fundamentales exigidas por las estrategias para el
futuro. Si los directores quieren involucrarse más en el desarrollo de
la estrategia y evaluación del riesgo tendrán que comenzar por
trabajar coco a codo con el management para entender claramente la actual posición
estratégica. A su vez, el management deberá proponer una serie
de diferentes estrategias de largo plazo. Los directorios deberán probarlas,
con el management, las más apropiadas.

Luego entonces el management podrá desarrollar un plan detallado que
también deberán probar los directores antes de da la aprobación
final. El proceso requiere varias reuniones de directorio. Un punto fundamental
es que los miembros del directorio tengan tiempo suficiente para investigar
los temas estratégicos.

Finalmente, también hay un papel para el directorio en el control del
progreso de un plan, y en los cambios y riesgos que implica.

3) Liderazgo

La mayoría de los directores encuestados quiere dedicar más atención
al desarrollo de talentos y habilidades de la gente que trabaja en sus compañías.
Ese interés no se limita a contratar y desarrollar al CEO; se extiende
a todo el equipo gerencial y hasta todo el ámbito de la compañía.
Pareciera que los directores ya están tomando las riendas en cuestiones
de sucesión del CEO, a juzgar por el 41% que dice que ellos y sus colegas
en la comisión condujeron la más reciente búsqueda de CEO.
La participación del directorio en el proceso, sin embargo, no garantiza
un resultado favorable de la gestión. En la encuesta, casi la cuarta
parte de los directores dice que en sus empresas falló la sucesión.

Aparentemente los directores saben que deben evaluar la capacidad del CEO para
promover la salud a largo plazo de la compañía y no sólo
los resultados recientes. Parecen decididos a cambiar esta mentalidad. Cuando
se les preguntó cómo habría que medir el desempeño
del CEO, los objetivos de largo plazo superaron ampliamente a los de corto plazo
y la calidad del liderazgo salió antes que el proceso de sucesión.

Selección y evaluación del CEO no es la única tarea de
recursos humanos que quiere asumir el directorio. La encuesta mostró
que más de 60% de los directores también quiere dedicar más
tiempo al desarrollo y evaluación de todo el equipo de alta gerencia
y 78% quiere dedicar más tiempo a desarrollar las habilidades y capacidades
de la compañía en su totalidad.

Los resultados de la encuesta muestran con claridad que los directorios quieren
participar más activamente con los equipos gerenciales. Esa relación
puede resultar fructífera pero también será más
compleja que la actual. Para que funcione ambas partes deberán hacer
un esfuerzo.
Primero, para cubrir toda esta gama de temas, los directorios deberán
ser más eficientes y dedicar más tiempo al desempeño de
sus tareas. Más eficiencia se logra si los directores reciben información
clara y concisa en un formato regular, pero casi la tercera parte de los encuestados
dice que la información que reciben tiene un formato diferente de reunión
a reunión. 18% opina que recibe demasiada información.