Gucci: ¿fijar tendencias o seguirlas?
Robert Polet, quien desde julio del año pasado lleva el timón de Gucci Group en reemplazo de Tom Ford, escandaliza con su modelo de negocios a los gerentes del grupo, que sienten que la alta moda es un sector especial y diferente. Y renuncian... .
La llegada de Robert Polet a Gucci despertó sospechas desde el principio.
En primer lugar porque venía de muchos años en Unilever, y un ejecutivo
experto en marketing de helados no parecía la persona ideal para suceder
al legendario Tom Ford. Pero las sospechas se confirmaron cuando a poco de asumir
Polet reunió a sus gerentes para decirles, entre otras cosas, que debían
imitar a Zara, la cadena española de tiendas que vende copias baratas de
productos de marca. Ésa fue la primera sugerencia de una andanada de ataques
a los tabúes del negocio.
Según él, no hay razón alguna para que las casas de alta
moda no adopten las prácticas normales en otros rubros. De modo que insiste
en investigar lo que quieren los consumidores a través, por ejemplo, de
focus groups. Contra la voluntad de casi toda la plana mayor de gerentes,
está expandiendo la producción hacia una cantidad de productos accesorios
como bufandas de seda y hieleras. Su método ha vuelto a poner sobre el
tapete un viejo debate: ¿la moda debe seguir las tendencias o crearlas?
El negocio de productos de lujo, luego de su consolidación en unos pocos
conglomerados durante la década del ´90, está viviendo momentos
difíciles. Han aparecido empresas baratas de moda que están mordiendo
el negocio de grupos como LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, Prada Group NV
y Gucci, que ahora es propiedad de la tienda francesa PPR SA.
La respuesta de Polet a este desafío es de difícil digestión
para los tradicionalistas. En los doce meses que lleva de mandato han renunciado
36 directivos. Ninguno quiso aceptar la intromisión de consultores (nunca
consultor alguno les había dicho lo que debían hacer) en las reuniones
de presupuesto. Creyeron, además, que muchas de las ideas de Polet eran
vulgares y dañarían el atractivo de la marca para los compradores
adinerados. Para Polet, en cambio, la acusación de que está abaratando
la marca es absolutamente estúpida. Lo que está cambiando, dice,
es la forma en que la compañía maneja la creatividad de sus diseñadores.
Él cree que éstos deben estar más atentos a las preferencias
de las clientas.
Lo que se propone es duplicar las ventas de la división Gucci del Gucci
Group en los próximos siete años y reducir las pérdidas en
otras marcas más chicas (el grupo supervisa 10 marcas diferentes). La marca
Gucci compensa las pérdidas del resto de las divisiones. A excepción
de Bottega Veneta, la marca de productos suntuarios de cuero, que arrojará
ganancias este año, todas las demás serán deficitarias este
año y el próximo. Entre ellas figuran Sergio Rossi, Stella McCartney
y Alexander McQueen.Hasta ahora la nueva estrategia está dando muy buenos
resultados, al menos en ventas: Gucci Group registró un aumento de 13%
en las ventas del segundo trimestre de este año.
Durante los ´90 Tom Ford y su segundo, Domenico De Sole, tenían el total
control creativo de los productos, de los avisos publicitarios y hasta del interior
de las tiendas para poner a buen recaudo la imagen de la marca. En cuanto a la
ropa, Ford decía que iba un paso más allá de los gustos de
las clientas. Juntos, él y De Sole contribuyeron a transformar a las empresas
de moda en corporaciones multimillonarias. Sus rivales imitaron la estrategia
de contratar notorios diseñadores para revitalizar las marcas. En 1994,
con ventas equivalentes a US$ 3.200 millones anuales, Gucci se había convertido
en la tercera empresa de alta moda del mundo (después de LVMH y Compagnie
Financière Richemont, dueña de Cartier).
El año pasado, poco después de que PPR comprara la parte que tenían
los accionistas minoritarios de Gucci y asumiera el control total de Gucci Group,
De Sole y Ford abandonaron la compañía en desacuerdo con el recorte
de autonomía que tendrían bajo los nuevos dueños. A continuación
PPR impuso un cambio de estrategia y contrató a Polet. Contrató
consultores, algo que el grupo jamás había hecho (Bain & Co.)
quienes en el primer informe dijeron que los ocho meses que el grupo tardaba en
diseñar, producir y entregar la mercadería eran demasiado tiempo.
Zara, explicaron, cambia 75% de su mercadería cada tres o cuatro semanas
mientras que Gucci cambia toda su colección sólo cinco veces al
año. La consecuencia es que las clientes de Zara visitan sus tiendas 17
veces al año mientras que las de Gucci entran a una boutique de la marca
sólo cuatro veces en un año.
La indignación que produjo el informe provocó y las discusiones
sobre el nuevo enfoque centrado en el consumidor generaron renuncias y contratos
no renovados, como el de Giacomo Santucci, director ejecutivo de la marca Gucci.
Santucci fue reemplazado por Mark Lee, de 42 años, que anteriormente dirigía
la división Yves Saint Laurent de Gucci. Una de las primeras medidas de
Lee fue contratar asesores de marca norteamericanos para organizar sesiones de
“customer focus” en Nueva York, Tokio y Milán. Las investigaciones,
que entrevistaron a 600 mujeres sobre la marca Gucci, van a tener una importancia
decisiva en la futura producción del grupo.
Lee también comenzó a inmiscuirse en temas de diseño. Opina,
por ejemplo, que los diseños más acertados deberían aplicarse
a bufandas, billeteras o carteras de las diferentes marcas del grupo. Finalmente,
también participa en la publicidad. Cree que el logo debe aparecer más
en los productos y que la producción y la publicidad deben seguir de cerca
cuáles son los productos que la gente realmente compra.
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La llegada de Robert Polet a Gucci despertó sospechas desde el principio.
En primer lugar porque venía de muchos años en Unilever, y un ejecutivo
experto en marketing de helados no parecía la persona ideal para suceder
al legendario Tom Ford. Pero las sospechas se confirmaron cuando a poco de asumir
Polet reunió a sus gerentes para decirles, entre otras cosas, que debían
imitar a Zara, la cadena española de tiendas que vende copias baratas de
productos de marca. Ésa fue la primera sugerencia de una andanada de ataques
a los tabúes del negocio.
Según él, no hay razón alguna para que las casas de alta
moda no adopten las prácticas normales en otros rubros. De modo que insiste
en investigar lo que quieren los consumidores a través, por ejemplo, de
focus groups. Contra la voluntad de casi toda la plana mayor de gerentes,
está expandiendo la producción hacia una cantidad de productos accesorios
como bufandas de seda y hieleras. Su método ha vuelto a poner sobre el
tapete un viejo debate: ¿la moda debe seguir las tendencias o crearlas?
El negocio de productos de lujo, luego de su consolidación en unos pocos
conglomerados durante la década del ´90, está viviendo momentos
difíciles. Han aparecido empresas baratas de moda que están mordiendo
el negocio de grupos como LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, Prada Group NV
y Gucci, que ahora es propiedad de la tienda francesa PPR SA.
La respuesta de Polet a este desafío es de difícil digestión
para los tradicionalistas. En los doce meses que lleva de mandato han renunciado
36 directivos. Ninguno quiso aceptar la intromisión de consultores (nunca
consultor alguno les había dicho lo que debían hacer) en las reuniones
de presupuesto. Creyeron, además, que muchas de las ideas de Polet eran
vulgares y dañarían el atractivo de la marca para los compradores
adinerados. Para Polet, en cambio, la acusación de que está abaratando
la marca es absolutamente estúpida. Lo que está cambiando, dice,
es la forma en que la compañía maneja la creatividad de sus diseñadores.
Él cree que éstos deben estar más atentos a las preferencias
de las clientas.
Lo que se propone es duplicar las ventas de la división Gucci del Gucci
Group en los próximos siete años y reducir las pérdidas en
otras marcas más chicas (el grupo supervisa 10 marcas diferentes). La marca
Gucci compensa las pérdidas del resto de las divisiones. A excepción
de Bottega Veneta, la marca de productos suntuarios de cuero, que arrojará
ganancias este año, todas las demás serán deficitarias este
año y el próximo. Entre ellas figuran Sergio Rossi, Stella McCartney
y Alexander McQueen.Hasta ahora la nueva estrategia está dando muy buenos
resultados, al menos en ventas: Gucci Group registró un aumento de 13%
en las ventas del segundo trimestre de este año.
Durante los ´90 Tom Ford y su segundo, Domenico De Sole, tenían el total
control creativo de los productos, de los avisos publicitarios y hasta del interior
de las tiendas para poner a buen recaudo la imagen de la marca. En cuanto a la
ropa, Ford decía que iba un paso más allá de los gustos de
las clientas. Juntos, él y De Sole contribuyeron a transformar a las empresas
de moda en corporaciones multimillonarias. Sus rivales imitaron la estrategia
de contratar notorios diseñadores para revitalizar las marcas. En 1994,
con ventas equivalentes a US$ 3.200 millones anuales, Gucci se había convertido
en la tercera empresa de alta moda del mundo (después de LVMH y Compagnie
Financière Richemont, dueña de Cartier).
El año pasado, poco después de que PPR comprara la parte que tenían
los accionistas minoritarios de Gucci y asumiera el control total de Gucci Group,
De Sole y Ford abandonaron la compañía en desacuerdo con el recorte
de autonomía que tendrían bajo los nuevos dueños. A continuación
PPR impuso un cambio de estrategia y contrató a Polet. Contrató
consultores, algo que el grupo jamás había hecho (Bain & Co.)
quienes en el primer informe dijeron que los ocho meses que el grupo tardaba en
diseñar, producir y entregar la mercadería eran demasiado tiempo.
Zara, explicaron, cambia 75% de su mercadería cada tres o cuatro semanas
mientras que Gucci cambia toda su colección sólo cinco veces al
año. La consecuencia es que las clientes de Zara visitan sus tiendas 17
veces al año mientras que las de Gucci entran a una boutique de la marca
sólo cuatro veces en un año.
La indignación que produjo el informe provocó y las discusiones
sobre el nuevo enfoque centrado en el consumidor generaron renuncias y contratos
no renovados, como el de Giacomo Santucci, director ejecutivo de la marca Gucci.
Santucci fue reemplazado por Mark Lee, de 42 años, que anteriormente dirigía
la división Yves Saint Laurent de Gucci. Una de las primeras medidas de
Lee fue contratar asesores de marca norteamericanos para organizar sesiones de
“customer focus” en Nueva York, Tokio y Milán. Las investigaciones,
que entrevistaron a 600 mujeres sobre la marca Gucci, van a tener una importancia
decisiva en la futura producción del grupo.
Lee también comenzó a inmiscuirse en temas de diseño. Opina,
por ejemplo, que los diseños más acertados deberían aplicarse
a bufandas, billeteras o carteras de las diferentes marcas del grupo. Finalmente,
también participa en la publicidad. Cree que el logo debe aparecer más
en los productos y que la producción y la publicidad deben seguir de cerca
cuáles son los productos que la gente realmente compra.
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