Gerenciamiento de riesgo y crisis

En estas situaciones se suelen cometer severos errores: no preparar planes de contingencia, tratar de ocultar la verdad, minimizar los problemas y, finalmente, cuando la situación se torna inmanejable, buscar chivos expiatorios o culpar a la prensa.

Una organización puede ingresar en una situación crítica por dos vías completamente diferentes: gradualmente, por su mala gestión o por la situación el entorno; o envuelta en una situación explosiva que abre demasiados nuevos frentes al mismo tiempo, y para la cual no está preparada.

Ambas son crisis, pero la primera se puede manejar con herramientas tradicionales de management, en tanto que la segunda requiere capacidades especiales.

Según el consultor Federico Baraldo, todas las empresas están expuestas a la posibilidad de una crisis, cualquiera sea su tamaño o actividad. Por eso todas deberían tener un plan para prevenirlas y enfrentar las contingencias.

“Sin embargo –dice Varadlo– me animaría a decir que 90% de quienes desempeñan actividades económicas en la Argentina no considera que éste sea un problema a evaluar seriamente. Y esto se explica por una reacción psicológica de autodefensa muy entendible: nadie quiere pensar que puede pasarle algo malo”.

Evitar la crisis es la primera aproximación a su tratamiento. Para ello hay procedimientos prácticos muy sencillos, como evaluar los riesgos propios del sector en el que se desempeña.

En realidad, la actividad humana no es absolutamente previsible, pero esta actitud previsora permite ir acotando la posibilidad de que sucedan hechos sorpresivos.

Gustavo Averbuj, director de la filial argentina de la consultora internacional Ketchum, especializada en relaciones públicas, explica que ellos trabajan junto con sus clientes en el análisis de escenarios de crisis probables y desarrollan el entrenamiento para enfrentarlas.

Para él, “esto va más allá de la alta gerencia, porque de nada sirve que el presidente tenga un discurso preparado mientras el resto del personal descuelga el teléfono para no atender a la gente, porque no se los dotó del apoyo necesario para responder”.

Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés, aconseja tratar de percibir las pequeñas señales que pueden derivar en procesos de crisis. “Esto requiere un ejercicio de sensibilidad del cual normalmente se carece. Sobre todo cuando se es exitoso”.

“Hay que tener presente que existe una enorme presión de los accionistas y de los fondos de inversión para obtener altos márgenes de ganancias. El gerente tiene la responsabilidad de advertir el riesgo de seguir buscando una determinada rentabilidad a corto plazo sin invertir más en cuestiones tales como mantenimiento preventivo o desarrollo de recursos humanos”, explica Bertaginini.

Jorge Rivara, director de la maestría en comunicaciones institucionales de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (Uces) dice que es fundamental tener preparado un equipo para enfrentar la emergencia, porque durante la crisis una organización no funciona adecuadamente.

Ese comité debe estar formado por los responsables de las áreas involucradas, pero tendrá que encabezarlo el responsable de las comunicaciones, porque ése es el aspecto más serio de una crisis.

Y pone como ejemplo la situación en que se encontró Pepsi Cola, en Seattle, Estados Unidos, cuando apareció una jeringa en una lata de su gaseosa. “La líder del comité fue la directora de comunicaciones y el manejo fue excelente”, señala.

En estas situaciones se suelen cometer severos errores: no preparar planes de contingencia, tratar de ocultar la verdad, minimizar los problemas y, finalmente, cuando la situación se torna inmanejable, buscar chivos expiatorios o culpar a la prensa.

Una organización puede ingresar en una situación crítica por dos vías completamente diferentes: gradualmente, por su mala gestión o por la situación el entorno; o envuelta en una situación explosiva que abre demasiados nuevos frentes al mismo tiempo, y para la cual no está preparada.

Ambas son crisis, pero la primera se puede manejar con herramientas tradicionales de management, en tanto que la segunda requiere capacidades especiales.

Según el consultor Federico Baraldo, todas las empresas están expuestas a la posibilidad de una crisis, cualquiera sea su tamaño o actividad. Por eso todas deberían tener un plan para prevenirlas y enfrentar las contingencias.

“Sin embargo –dice Varadlo– me animaría a decir que 90% de quienes desempeñan actividades económicas en la Argentina no considera que éste sea un problema a evaluar seriamente. Y esto se explica por una reacción psicológica de autodefensa muy entendible: nadie quiere pensar que puede pasarle algo malo”.

Evitar la crisis es la primera aproximación a su tratamiento. Para ello hay procedimientos prácticos muy sencillos, como evaluar los riesgos propios del sector en el que se desempeña.

En realidad, la actividad humana no es absolutamente previsible, pero esta actitud previsora permite ir acotando la posibilidad de que sucedan hechos sorpresivos.

Gustavo Averbuj, director de la filial argentina de la consultora internacional Ketchum, especializada en relaciones públicas, explica que ellos trabajan junto con sus clientes en el análisis de escenarios de crisis probables y desarrollan el entrenamiento para enfrentarlas.

Para él, “esto va más allá de la alta gerencia, porque de nada sirve que el presidente tenga un discurso preparado mientras el resto del personal descuelga el teléfono para no atender a la gente, porque no se los dotó del apoyo necesario para responder”.

Armando Bertagnini, profesor de la Universidad de San Andrés, aconseja tratar de percibir las pequeñas señales que pueden derivar en procesos de crisis. “Esto requiere un ejercicio de sensibilidad del cual normalmente se carece. Sobre todo cuando se es exitoso”.

“Hay que tener presente que existe una enorme presión de los accionistas y de los fondos de inversión para obtener altos márgenes de ganancias. El gerente tiene la responsabilidad de advertir el riesgo de seguir buscando una determinada rentabilidad a corto plazo sin invertir más en cuestiones tales como mantenimiento preventivo o desarrollo de recursos humanos”, explica Bertaginini.

Jorge Rivara, director de la maestría en comunicaciones institucionales de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (Uces) dice que es fundamental tener preparado un equipo para enfrentar la emergencia, porque durante la crisis una organización no funciona adecuadamente.

Ese comité debe estar formado por los responsables de las áreas involucradas, pero tendrá que encabezarlo el responsable de las comunicaciones, porque ése es el aspecto más serio de una crisis.

Y pone como ejemplo la situación en que se encontró Pepsi Cola, en Seattle, Estados Unidos, cuando apareció una jeringa en una lata de su gaseosa. “La líder del comité fue la directora de comunicaciones y el manejo fue excelente”, señala.