Farmacéuticas: problemas con la promoción conjunta
De competidoras feroces, las empresas farmacéuticas se avienen a entrar en acuerdos de comercialización conjunta para ampliar su llegada o sus cifras de venta. Pero la felicidad de las alianzas dura poco, como muchos matrimonios.
Hace rato que las alianzas son moneda corriente en la industria farmacéutica.
Trabajar en investigación y desarrollo codo a codo con competidores ha
demostrado ser una táctica que, bien manejada, conviene a las partes involucradas.
Menos frecuentes son los acuerdos de comercialización conjunta entre empresas
farmoquímicas. Según Datamonitor, entre julio 2001 y julio 2003,
hubo 53 acuerdos de promoción conjunta entre 69 empresas. En acuerdos de
esa naturaleza, dos empresas promocionan un producto bajo una misma marca. Un
ejemplo es Levitra: alianza entre Bayer y GSK. Además, hubo 33 acuerdos
de marketing conjunto, con los que se vende el mismo producto, pero con marcas
diferentes.
La promoción conjunta, o co-promoción, aumenta la presencia de un
producto en el mercado y es por ese motivo muy popular, especialmente en Estados
Unidos. a veces una empresita farmacéutica se asocia con una competidora
mediana y así ambas pueden cubrir adecuadamente el inmenso y competitivo
mercado estadounidense. “Sin embargo”, opina Linda McNamara, analista
de Datamonitor, “en cinco años aproximadamente 60% de los acuerdos
naufraga. Los dos primeros años son críticos y las partes de concentran
en cooperar para aumentar sus ingresos. Pero a medida que pasa el tiempo y las
ventas se estabilizan, cambia la actitud. Casi siempre el socio más chico,
o el que recibe la parte más chica de los ingresos, quiere más participación
y si no lo logra el acuerdo se rompe.”
Otro problema recurrente es el de la falta de coordinación en los mensajes,
o sea, poco control de la marca. Cuando dos empresas intentan vender el mismo
producto, tienen que decir las mismas cosas. Los mensajes cruzados pueden hacer
un daño considerable a la marca. Tara Rehl, gerente de marketing de relaciones
de Pfizer, asegura que los procedimientos deben asegurar coherencia. Los mensajes
de cada compañía deben ser aprobados por la otra.
Para Mike Rea, director gerente de IdeaPharma, la propiedad conjunta es un
concepto inmanejable. Demora las decisiones y diluye el liderazgo de la marca.
Cita a Levitra como caso clásico de marca débil. “Bayer y
GSK pusieron mucho cuidado de evitar en todo momento tomar una decisión
difícil”, opina.
Mientras la mayoría de las opiniones recogidas ponen reparos sobre la
ventaja de las alianzas de co-promoción, el estudio demostró que
la alianza para la comercialización conjunta entre dos socios es todavía
un concepto relativamente desconocido e impopular. Los altos directivos de ambas
empresas involucradas se oponen a la idea de delegar el control de la sociedad
a un equipo de personas que no participó originalmente en el intenso
proceso de negociación y dudan que los integrantes de ese equipo tengan
el suficiente conocimiento sobre la historia del producto, sobre el producto
en sí y que entiendan a cabalidad los términos del acuerdo.
Según Rea, las diferencias deben ser resueltas durante las negociaciones
iniciales, y en ellas la marca siempre debe estar primero. La preocupación
primera y principal debe ser la estrategia de la marca y el liderazgo de la
marca. Después vienen los números. En la realidad, los números
casi siempre se ponen primero. Muchos de los acuerdos prematrimoniales entre
farmacéuticas, se estropean por la negociación sobre los números
mientras la gente se olvida para qué buscó la alianza en primer
lugar. El equipo de co-promoción, como cualquier otro equipo de marketing,
debe poner la marca delante de la táctica usada para crearla, concluye.
Hace rato que las alianzas son moneda corriente en la industria farmacéutica.
Trabajar en investigación y desarrollo codo a codo con competidores ha
demostrado ser una táctica que, bien manejada, conviene a las partes involucradas.
Menos frecuentes son los acuerdos de comercialización conjunta entre empresas
farmoquímicas. Según Datamonitor, entre julio 2001 y julio 2003,
hubo 53 acuerdos de promoción conjunta entre 69 empresas. En acuerdos de
esa naturaleza, dos empresas promocionan un producto bajo una misma marca. Un
ejemplo es Levitra: alianza entre Bayer y GSK. Además, hubo 33 acuerdos
de marketing conjunto, con los que se vende el mismo producto, pero con marcas
diferentes.
La promoción conjunta, o co-promoción, aumenta la presencia de un
producto en el mercado y es por ese motivo muy popular, especialmente en Estados
Unidos. a veces una empresita farmacéutica se asocia con una competidora
mediana y así ambas pueden cubrir adecuadamente el inmenso y competitivo
mercado estadounidense. “Sin embargo”, opina Linda McNamara, analista
de Datamonitor, “en cinco años aproximadamente 60% de los acuerdos
naufraga. Los dos primeros años son críticos y las partes de concentran
en cooperar para aumentar sus ingresos. Pero a medida que pasa el tiempo y las
ventas se estabilizan, cambia la actitud. Casi siempre el socio más chico,
o el que recibe la parte más chica de los ingresos, quiere más participación
y si no lo logra el acuerdo se rompe.”
Otro problema recurrente es el de la falta de coordinación en los mensajes,
o sea, poco control de la marca. Cuando dos empresas intentan vender el mismo
producto, tienen que decir las mismas cosas. Los mensajes cruzados pueden hacer
un daño considerable a la marca. Tara Rehl, gerente de marketing de relaciones
de Pfizer, asegura que los procedimientos deben asegurar coherencia. Los mensajes
de cada compañía deben ser aprobados por la otra.
Para Mike Rea, director gerente de IdeaPharma, la propiedad conjunta es un
concepto inmanejable. Demora las decisiones y diluye el liderazgo de la marca.
Cita a Levitra como caso clásico de marca débil. “Bayer y
GSK pusieron mucho cuidado de evitar en todo momento tomar una decisión
difícil”, opina.
Mientras la mayoría de las opiniones recogidas ponen reparos sobre la
ventaja de las alianzas de co-promoción, el estudio demostró que
la alianza para la comercialización conjunta entre dos socios es todavía
un concepto relativamente desconocido e impopular. Los altos directivos de ambas
empresas involucradas se oponen a la idea de delegar el control de la sociedad
a un equipo de personas que no participó originalmente en el intenso
proceso de negociación y dudan que los integrantes de ese equipo tengan
el suficiente conocimiento sobre la historia del producto, sobre el producto
en sí y que entiendan a cabalidad los términos del acuerdo.
Según Rea, las diferencias deben ser resueltas durante las negociaciones
iniciales, y en ellas la marca siempre debe estar primero. La preocupación
primera y principal debe ser la estrategia de la marca y el liderazgo de la
marca. Después vienen los números. En la realidad, los números
casi siempre se ponen primero. Muchos de los acuerdos prematrimoniales entre
farmacéuticas, se estropean por la negociación sobre los números
mientras la gente se olvida para qué buscó la alianza en primer
lugar. El equipo de co-promoción, como cualquier otro equipo de marketing,
debe poner la marca delante de la táctica usada para crearla, concluye.
