Enron: ¿Por qué no bastó con tener un código de ética?

La mayoría de las empresas quieren hacer las cosas bien. Pero el territorio
que transitan es un campo minado. Cada una de las muchas decisiones que se toman
a diario implica optar por lo correcto o lo menos correcto.
Cuando se hace la vista gorda a las cláusulas del código de conducta,
como hizo el directorio de Enron al permitir asociaciones irregulares, el management
debe parar y cuestionar las bases éticas de tales decisiones.

¿Por qué no sonó la alarma a tiempo?
Básicamente por dos razones:

1) Porque los líderes se olvidaron de la existencia del código
de conducta.
Un código de conducta, para ser útil, debe estar compuesto por documentos
vivientes, y sobre todo debe ser un documento valorado, respetado y tenido en
cuenta por los más altos ejecutivos de la organización.
Los códigos de conducta son documentos que derivan directamente de las
declaraciones de misión, visión, estrategias y valores de la compañía.
Cuando están bien elaborados – y cuando se leen — ayudan a tomar
decisiones éticas.

2) Porque la auditoría no actuó con independencia.
Cuando se sacrifica la independencia de los auditores se debilita la integridad
de los mercados de capitales
Permitir que Arthur Andersen auditara y simultáneamente asesorara a Enron
por lo menos creó un aparente conflicto de intereses. Ese conflicto se
corporizó cuando los honorarios que se cobraban por ambas actividades llegaron
a ser de millones de dólares. Pedir a empleados de Arthur Andersen que
trabajaran para Enron y luego manejaran los asuntos de sus ex-colegas, fue sumar
más conflictos de intereses. La independencia y honestidad de las organizaciones
que realizan auditorías financieras es fundamental para la estabilidad
y crecimiento de las empresas estadounidenses y de los libres mercados de todo
el mundo. La actividad de auditar y asesorar deben estar en manos diferentes.

* ERC es una organización educativa sin fines de lucro cuya misión
es fomentar prácticas éticas en individuos e instituciones.

La mayoría de las empresas quieren hacer las cosas bien. Pero el territorio
que transitan es un campo minado. Cada una de las muchas decisiones que se toman
a diario implica optar por lo correcto o lo menos correcto.
Cuando se hace la vista gorda a las cláusulas del código de conducta,
como hizo el directorio de Enron al permitir asociaciones irregulares, el management
debe parar y cuestionar las bases éticas de tales decisiones.

¿Por qué no sonó la alarma a tiempo?
Básicamente por dos razones:

1) Porque los líderes se olvidaron de la existencia del código
de conducta.
Un código de conducta, para ser útil, debe estar compuesto por documentos
vivientes, y sobre todo debe ser un documento valorado, respetado y tenido en
cuenta por los más altos ejecutivos de la organización.
Los códigos de conducta son documentos que derivan directamente de las
declaraciones de misión, visión, estrategias y valores de la compañía.
Cuando están bien elaborados – y cuando se leen — ayudan a tomar
decisiones éticas.

2) Porque la auditoría no actuó con independencia.
Cuando se sacrifica la independencia de los auditores se debilita la integridad
de los mercados de capitales
Permitir que Arthur Andersen auditara y simultáneamente asesorara a Enron
por lo menos creó un aparente conflicto de intereses. Ese conflicto se
corporizó cuando los honorarios que se cobraban por ambas actividades llegaron
a ser de millones de dólares. Pedir a empleados de Arthur Andersen que
trabajaran para Enron y luego manejaran los asuntos de sus ex-colegas, fue sumar
más conflictos de intereses. La independencia y honestidad de las organizaciones
que realizan auditorías financieras es fundamental para la estabilidad
y crecimiento de las empresas estadounidenses y de los libres mercados de todo
el mundo. La actividad de auditar y asesorar deben estar en manos diferentes.

* ERC es una organización educativa sin fines de lucro cuya misión
es fomentar prácticas éticas en individuos e instituciones.