¿En qué se diferencian del resto los mejores gerentes del mundo?
Los mejores gerentes actúan como catalizadores. O sea, atraen o agrupan diferentes fuerzas, opiniones, sentimientos o acciones para luego poner en marcha un proceso.
Un directivo del sector entretenimiento nos dijo una vez: “Las personas inteligentes que son eficientes y trabajan bien son ascendidas a alguna gerencia sin darles una idea de cuál va a ser su papel y, a veces, sin que tengan las aptitudes para el nuevo cargo. Los mandamos a cursos de liderazgo y vuelven tan impresionados con su propia jerarquía que no prestan atención a los desafíos reales”.
Lo cierto es que ya muy pocos saben lo que significa ser buen gerente. Según la sabiduría convencional, el papel de gerente tradicional ya no es importante. Por eso hacen falta gerentes que sepan ser líderes y aprovechar oportunidades en un mundo caprichoso. Hoy, el gerente sensato es un inadaptado.
No nos cabe la menor duda: estos prejuicios han hecho perder el buen camino. Es verdad, naturalmente, que las presiones son muy intensas y los cambios resultan traumáticos. También es cierto que las empresas precisan gente autosuficiente y dirigentes audaces. Pero, justamente, las fases turbulentas no disminuyen sino aumentan la importancia de los (buenos) gerentes.
¿Por qué? Porque, entre otras cosas, ellos cumplen un papel donde no funcionan líderes carismáticos ni grupos de autogestión: son catalizadores. Su papel consiste en acelerar las reacciones entre operadores para poner en marcha un proceso. Concretamente, el gerente promueve el desempeño catalizando talentos individuales y metas empresarias.
Ahora bien, las características y las ventajas de la buena gerencia no son novedades ni, mucho menos secretos. Al revés: durante años hemos venido topándonos con escuelas de negocios, programas internos en firmas de toda índole y seminarios plenos de buenas intenciones y recetas nutridas.
En realidad, hay un problema de sobreabundancia. Algunas compañías, por no descuidar el menor detalle, se van al otro extremo en cuanto a promover gerentes, tratando de definir su misión con tal minuciosidad que terminan agobiando con interminables listas y recomendaciones. A modo de ejemplo, sigue una muestra al respecto, seleccionada entre varias empresas que figuran entre las cincuenta líderes de la revista Fortune:
* Administración del cambio.
* Conocimiento de sí mismo.
* Definición de planes.
* Visión clara, inspiración y agilidad estratégica.
* Agrupar fácilmente gente a su alrededor.
* Correr riesgos y asumir control.
* Hacer seguimientos internos y orientarse a resultados.
* Manejar la diversidad.
* Amplitud de miras, calma en momentos difíciles y sensibilidad.
Esa masa de requerimientos –más apropiada para un primer ministro-, además, suele ser empleada en evaluaciones. Supervisores, jefes, subalternos y en ocasiones pares del candidato, en vez de tamizar aspirantes acaban formulando el plan de desarrollo individual para el año siguiente.
¿No habrá métodos más sencillos y claros para discriminar entre los mejores gerentes y el resto?. Creemos que sí, máxime si se limitan esos luengos catálogos a cuatro preguntas: ¿Qué se espera del futuro gerente? ¿Contará con el equipo y los materiales necesarios para trabajar bien? ¿Lo dejarán hacer lo que mejor sepa? ¿Existen estímulos en la organización?
En función de nuestras experiencias y más de 80.000 entrevistas en 400 empresas, hechas en la investigación para Organización Gallup, hemos identificado cuatro claves que signan a los mejores gerentes: seleccionar correctamente a sus colaboradores, crear expectativas, motivar a las personas y ayudarlas a desarrollarse. En tres palabras, actuar como catalizador.
Por Marcus Buckingham y Curt Coffman *
* Conferenciantes de nivel superior de la Organización Gallup y autores del best seller Primero, rompa todas las reglas, grupo editorial Norma
Un directivo del sector entretenimiento nos dijo una vez: “Las personas inteligentes que son eficientes y trabajan bien son ascendidas a alguna gerencia sin darles una idea de cuál va a ser su papel y, a veces, sin que tengan las aptitudes para el nuevo cargo. Los mandamos a cursos de liderazgo y vuelven tan impresionados con su propia jerarquía que no prestan atención a los desafíos reales”.
Lo cierto es que ya muy pocos saben lo que significa ser buen gerente. Según la sabiduría convencional, el papel de gerente tradicional ya no es importante. Por eso hacen falta gerentes que sepan ser líderes y aprovechar oportunidades en un mundo caprichoso. Hoy, el gerente sensato es un inadaptado.
No nos cabe la menor duda: estos prejuicios han hecho perder el buen camino. Es verdad, naturalmente, que las presiones son muy intensas y los cambios resultan traumáticos. También es cierto que las empresas precisan gente autosuficiente y dirigentes audaces. Pero, justamente, las fases turbulentas no disminuyen sino aumentan la importancia de los (buenos) gerentes.
¿Por qué? Porque, entre otras cosas, ellos cumplen un papel donde no funcionan líderes carismáticos ni grupos de autogestión: son catalizadores. Su papel consiste en acelerar las reacciones entre operadores para poner en marcha un proceso. Concretamente, el gerente promueve el desempeño catalizando talentos individuales y metas empresarias.
Ahora bien, las características y las ventajas de la buena gerencia no son novedades ni, mucho menos secretos. Al revés: durante años hemos venido topándonos con escuelas de negocios, programas internos en firmas de toda índole y seminarios plenos de buenas intenciones y recetas nutridas.
En realidad, hay un problema de sobreabundancia. Algunas compañías, por no descuidar el menor detalle, se van al otro extremo en cuanto a promover gerentes, tratando de definir su misión con tal minuciosidad que terminan agobiando con interminables listas y recomendaciones. A modo de ejemplo, sigue una muestra al respecto, seleccionada entre varias empresas que figuran entre las cincuenta líderes de la revista Fortune:
* Administración del cambio.
* Conocimiento de sí mismo.
* Definición de planes.
* Visión clara, inspiración y agilidad estratégica.
* Agrupar fácilmente gente a su alrededor.
* Correr riesgos y asumir control.
* Hacer seguimientos internos y orientarse a resultados.
* Manejar la diversidad.
* Amplitud de miras, calma en momentos difíciles y sensibilidad.
Esa masa de requerimientos –más apropiada para un primer ministro-, además, suele ser empleada en evaluaciones. Supervisores, jefes, subalternos y en ocasiones pares del candidato, en vez de tamizar aspirantes acaban formulando el plan de desarrollo individual para el año siguiente.
¿No habrá métodos más sencillos y claros para discriminar entre los mejores gerentes y el resto?. Creemos que sí, máxime si se limitan esos luengos catálogos a cuatro preguntas: ¿Qué se espera del futuro gerente? ¿Contará con el equipo y los materiales necesarios para trabajar bien? ¿Lo dejarán hacer lo que mejor sepa? ¿Existen estímulos en la organización?
En función de nuestras experiencias y más de 80.000 entrevistas en 400 empresas, hechas en la investigación para Organización Gallup, hemos identificado cuatro claves que signan a los mejores gerentes: seleccionar correctamente a sus colaboradores, crear expectativas, motivar a las personas y ayudarlas a desarrollarse. En tres palabras, actuar como catalizador.
Por Marcus Buckingham y Curt Coffman *
* Conferenciantes de nivel superior de la Organización Gallup y autores del best seller Primero, rompa todas las reglas, grupo editorial Norma
