En busca del mejor material humano

La vertiginosa lucha por buscar, obtener y aplicar conocimientos dio lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de negocios: integraciones horizontales o verticales, fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro: conocimiento. Conocimiento desarrollado y plasmado en los diseños de las máquinas, en los sistemas, en los procesos de producción, y, por supuesto, conocimiento acumulado en la mente de los individuos (científicos, investigadores, especialistas, etc.).

Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos la oportunidad de contar con el conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para abastecer la demanda de talento. En otras, no contaremos con el tiempo para desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la instancia de adquirir este know-how en un mercado en el que la oferta parece no acompañar la demanda.

A la despiadada demanda de conocimientos, se agregan, además, las llamadas nuevas competencias requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las organizaciones actuales: individuos con una clara orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, adaptación a los cambios, liderazgo y otras condiciones.

Y es entonces en este contexto en el que los procesos de selección y formación de los recursos humanos son clave y, por tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y eficiencia.

El proceso de selección de personal

El proceso de selección no sólo debería facilitar la identificación interna o externa de los candidatos más idóneos, sino también cubrir la efectiva inserción del individuo en su nuevo puesto de trabajo.

La búsqueda interna debe ser la primera alternativa. Porque no hacerlo implica, para la organización, privarse de una de las herramientas más efectivas en términos de reconocimiento, y afectar la “cuenta corriente emocional” de su gente con todas las consecuencias que eso representa: desmotivación, pérdida de ejecutivos clave y demás. Sólo se debería seleccionar personal ajeno a la empresa si, una vez hecho un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda la organización una sola persona con el perfil adecuado.

La mayoría de las organizaciones profesionales postulan que no debería hacerse ningún tipo de discriminación: distinciones de edad, sexo, estado civil, religión, raza o nacionalidad. Y en este punto, y más allá de nuestra postura personal o de razones ideológicas, el ajuste a la posición a veces requiere del cambio de algunos paradigmas que no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en última instancia, podría ser más efectivo.

El proceso de selección, desde el punto de vista de una organización, reconoce básicamente los siguientes aspectos:

• El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia, tanto actual como futura o planeada de una posición por cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el proceso interno establecido.

• El análisis del puesto: supone el conocimiento profundo de la esencia del puesto y las tareas más importantes por realizar. Existen herramientas, desde las muy refinadas a las más rudimentarias, para precisar con claridad cuáles son las funciones y responsabilidades por cubrir, sin las cuales se corren enormes riesgos de equivocarse en la búsqueda. Un consejo: antes de iniciar un viaje: asegúrese bien de saber a dónde quiere ir, puesto que, de lo contrario, no sabrá si ha llegado.

Es necesario destacar que no todas las organizaciones realizan un análisis de los puestos por cubrir. Algunas no lo hacen por una cuestión de falta de recursos; otras, simplemente, por la convicción de que describir tareas en un mundo tan cambiante implica burocratizar o cristalizar determinados procesos que, en realidad, deberían ser esencialmente dinámicos.

• Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los conocimientos y las actitudes o, en resumen, las competencias que se requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto. Supone identificar no sólo las competencias, sino también el alcance de cada una de ellas. Por competencias entendemos aquellas habilidades técnicas y profesionales, interpersonales y conceptuales que caracterizan a los individuos. Adicionalmente, es importante focalizar los aspectos culturales o políticos que podrían condicionar el desempeño de la función.

• La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a través de empresas especializadas, cartelera en intranet, show posting en universidades, etc. Su elección dependerá de la urgencia de la necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y la existencia de las habilidades, los conocimientos y la formación necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad.

• Preselección del candidato: luego de realizar la convocatoria, tanto interna como externa, se hará un primer screening o preselección. Esta parte del proceso tiene por objetivo separar a aquellos candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan con los requisitos establecidos.

Una vez producida esta preselección, normalmente, se inicia una serie de conversaciones que tienen como propósito analizar con mayor profundidad los datos anteriormente relevados, evaluarlos y producir un pronóstico (con todas las restricciones que supone realizar un pronóstico sobre el comportamiento futuro de una persona).

Las herramientas más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden ser: tests psicotécnicos, análisis de antecedentes, evaluaciones grupales, etc.

No olvidemos valorizar las referencias suministradas por quienes han trabajado efectivamente con esa persona; puede llegar a ser un buen camino para obtener lo que estamos buscando: una visión más objetiva y global del postulante.

• Entrevistas técnicas: en general, en esta etapa, el supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los finalistas preseleccionados en la etapa anterior. Esta instancia implica especialmente la indagación de aquellos aspectos relacionados con las competencias técnico-profesionales que resultan básicas para la realización de las tareas, así como la existencia de los conocimientos buscados. En este caso, se podrían utilizar pruebas o simuladores a modo de validación. Ocasionalmente, se puede recurrir para esta instancia a especialistas técnicos externos, en la medida en que la empresa no cuente con experiencia en la nueva función.

El procedimiento sugerido para el manejo de este tipo de entrevistas es el siguiente:

• Revisar con anterioridad a las entrevistas el material suministrado por el primer entrevistador (curriculum vitae-informe de entrevistas). Esto sugiere un tema muy importante: escriba siempre un breve pero preciso informe luego de cada entrevista.

• Preparar las preguntas básicas requeridas para explorar lo que necesita saber: qué hizo, sintió y pensó en determinadas experiencias por las que pasó, en qué contexto se desarrollaron tales experiencias, qué resultados obtuvo, cómo resolvería tal o cual situación, los problemas que se le presentaron y cómo los afrontó, etc.

• Incluir preguntas sobre hechos concretos; no inducir respuestas.

• Brindar información necesaria: (sólo la básica) sobre la posición por cubrir, la empresa, las expectativas y otros datos de interés.

• Evaluar a los candidatos considerados: como mencionáramos antes, escriba, luego de la entrevista, sus conclusiones (no lo deje para más tarde).

El proceso se enriquece en la medida en que logremos acotar la subjetividad, dado que, una vez clarificadas las experiencias, características, habilidades y actitudes, el entrevistador puede contar con múltiples herramientas que le permitirán evaluar al candidato desde diversos ángulos.

• La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez sea una de las funciones más importantes. El equipo es el que, en última instancia, lo ayudará a conseguir los objetivos que se propone y, en consecuencia, su decisión final es clave para lograrlo. En esta etapa, le sugerimos nuevamente:

– A igualdad de condiciones y méritos, priorizar la promoción y el reclutamiento interno, frente a la contratación externa.

– Analizar los candidatos desde la perspectiva de la complementariedad vertical y horizontal dentro de su equipo de trabajo, sin olvidar el contexto estratégico y político de la organización en su conjunto.

– Asegurarse de que la remuneración y los beneficios asignados al nuevo colaborador sean equitativos respecto del resto del equipo de trabajo.

Basándose en los requisitos establecidos competencias para el puesto por cubrir, el líder puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más objetiva posible, a los postulantes.

La implementación de una herramienta que indique la ponderación de cada una de las competencias y el puntaje que cada candidato reúne tal vez pueda ayudar a lograr una mayor objetividad, sobre todo si la controlamos y cotejamos con otros entrevistadores.

El peso relativo de las habilidades clave difiere según el nivel organizacional. Si bien los puestos, en general, requieren habilidades técnico-profesionales, interpersonales y conceptuales, la proporción y la relevancia cambia según el nivel del puesto.

Pasar de un nivel al siguiente, normalmente, no es más de lo mismo: supone un cambio cualitativo que debe tenerse en cuenta. ¡El mejor vendedor no siempre es el mejor supervisor!

• Incorporación e inducción: el proceso de incorporación e inducción puede determinar el éxito y también el fracaso. En general, en este momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos necesitan mayor guía y tal vez sea donde menos nos detenemos. Un proceso pensado y ordenado de inducción de la persona ingresante sin duda potencia y acelera los resultados que esta pueda obtener.

• Control de gestión: como el resto de los procesos, la efectiva selección de personal puede y debe vigilarse. Verificar el ajuste a los requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y, en definitiva, permitirá identificar los desvíos y corregirlos para evitar su repetición. Existen herramientas altamente efectivas para determinar el éxito de una incorporación, y que, adicionalmente, le permitirán identificar necesidades de desarrollo del individuo e incluso planes personales de adaptación a los diferentes entornos de trabajo.

A modo de síntesis, podríamos decir que seleccionar personal y hacerlo con honestidad y objetividad es una tarea realmente difícil; aun las personas más experimentadas se equivocan.

Pero esto no nos tiene que desanimar. Todo lo contrario. Utilice las herramientas adecuadas y más apropiadas para cada situación: entrevistas individuales, tests, análisis comparativos, entrevistas grupales, entrevistas con futuros pares, análisis minucioso de antecedentes, pruebas técnicas, simulaciones, etc.

Un proceso planificado en su totalidad reduce los riesgos de equivocación, mientras que el correcto uso de las herramientas adecuadas lo garantizará.

En la búsqueda del mejor candidato, no nos quedemos con el pan para hoy; busquemos siempre pensando en la estrategia futura, en la evolución del mercado, en las transformaciones, a la persona que también se adecue a nuestro futuro, a lo que avizoramos que está por venir.

Tengamos en cuenta que cada contacto es una oportunidad de presentación de la empresa para la cual trabajamos, y las primeras impresiones perduran.

Recordemos que lo mejor también puede encontrarse en nuestra propia casa. Agotar todas las instancias internas es una práctica saludable.

Por último, no carguemos las tintas sobre la persona. La responsabilidad por el desempeño futuro es siempre de quien decidió la incorporación.

Por Maica Palacios
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre la autora

Es Licenciada en Relaciones industriales (UADE). Completó su formación en EE.UU. y Europa.
En la actualidad, es Presidenta de Maica Palacios S.A. y Vicepresidenta de la Comisión Técnica de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia.
Ha desarrollado una exitosa experiencia profesional durante más de veinte años en el área de recursos humanos.La vertiginosa lucha por buscar, obtener y aplicar conocimientos dio lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de negocios: integraciones horizontales o verticales, fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro: conocimiento. Conocimiento desarrollado y plasmado en los diseños de las máquinas, en los sistemas, en los procesos de producción, y, por supuesto, conocimiento acumulado en la mente de los individuos (científicos, investigadores, especialistas, etc.).

Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos la oportunidad de contar con el conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para abastecer la demanda de talento. En otras, no contaremos con el tiempo para desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la instancia de adquirir este know-how en un mercado en el que la oferta parece no acompañar la demanda.

A la despiadada demanda de conocimientos, se agregan, además, las llamadas nuevas competencias requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las organizaciones actuales: individuos con una clara orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, adaptación a los cambios, liderazgo y otras condiciones.

Y es entonces en este contexto en el que los procesos de selección y formación de los recursos humanos son clave y, por tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y eficiencia.

El proceso de selección de personal

El proceso de selección no sólo debería facilitar la identificación interna o externa de los candidatos más idóneos, sino también cubrir la efectiva inserción del individuo en su nuevo puesto de trabajo.

La búsqueda interna debe ser la primera alternativa. Porque no hacerlo implica, para la organización, privarse de una de las herramientas más efectivas en términos de reconocimiento, y afectar la “cuenta corriente emocional” de su gente con todas las consecuencias que eso representa: desmotivación, pérdida de ejecutivos clave y demás. Sólo se debería seleccionar personal ajeno a la empresa si, una vez hecho un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda la organización una sola persona con el perfil adecuado.

La mayoría de las organizaciones profesionales postulan que no debería hacerse ningún tipo de discriminación: distinciones de edad, sexo, estado civil, religión, raza o nacionalidad. Y en este punto, y más allá de nuestra postura personal o de razones ideológicas, el ajuste a la posición a veces requiere del cambio de algunos paradigmas que no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en última instancia, podría ser más efectivo.

El proceso de selección, desde el punto de vista de una organización, reconoce básicamente los siguientes aspectos:

• El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia, tanto actual como futura o planeada de una posición por cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el proceso interno establecido.

• El análisis del puesto: supone el conocimiento profundo de la esencia del puesto y las tareas más importantes por realizar. Existen herramientas, desde las muy refinadas a las más rudimentarias, para precisar con claridad cuáles son las funciones y responsabilidades por cubrir, sin las cuales se corren enormes riesgos de equivocarse en la búsqueda. Un consejo: antes de iniciar un viaje: asegúrese bien de saber a dónde quiere ir, puesto que, de lo contrario, no sabrá si ha llegado.

Es necesario destacar que no todas las organizaciones realizan un análisis de los puestos por cubrir. Algunas no lo hacen por una cuestión de falta de recursos; otras, simplemente, por la convicción de que describir tareas en un mundo tan cambiante implica burocratizar o cristalizar determinados procesos que, en realidad, deberían ser esencialmente dinámicos.

• Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los conocimientos y las actitudes o, en resumen, las competencias que se requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto. Supone identificar no sólo las competencias, sino también el alcance de cada una de ellas. Por competencias entendemos aquellas habilidades técnicas y profesionales, interpersonales y conceptuales que caracterizan a los individuos. Adicionalmente, es importante focalizar los aspectos culturales o políticos que podrían condicionar el desempeño de la función.

• La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a través de empresas especializadas, cartelera en intranet, show posting en universidades, etc. Su elección dependerá de la urgencia de la necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y la existencia de las habilidades, los conocimientos y la formación necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad.

• Preselección del candidato: luego de realizar la convocatoria, tanto interna como externa, se hará un primer screening o preselección. Esta parte del proceso tiene por objetivo separar a aquellos candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan con los requisitos establecidos.

Una vez producida esta preselección, normalmente, se inicia una serie de conversaciones que tienen como propósito analizar con mayor profundidad los datos anteriormente relevados, evaluarlos y producir un pronóstico (con todas las restricciones que supone realizar un pronóstico sobre el comportamiento futuro de una persona).

Las herramientas más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden ser: tests psicotécnicos, análisis de antecedentes, evaluaciones grupales, etc.

No olvidemos valorizar las referencias suministradas por quienes han trabajado efectivamente con esa persona; puede llegar a ser un buen camino para obtener lo que estamos buscando: una visión más objetiva y global del postulante.

• Entrevistas técnicas: en general, en esta etapa, el supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los finalistas preseleccionados en la etapa anterior. Esta instancia implica especialmente la indagación de aquellos aspectos relacionados con las competencias técnico-profesionales que resultan básicas para la realización de las tareas, así como la existencia de los conocimientos buscados. En este caso, se podrían utilizar pruebas o simuladores a modo de validación. Ocasionalmente, se puede recurrir para esta instancia a especialistas técnicos externos, en la medida en que la empresa no cuente con experiencia en la nueva función.

El procedimiento sugerido para el manejo de este tipo de entrevistas es el siguiente:

• Revisar con anterioridad a las entrevistas el material suministrado por el primer entrevistador (curriculum vitae-informe de entrevistas). Esto sugiere un tema muy importante: escriba siempre un breve pero preciso informe luego de cada entrevista.

• Preparar las preguntas básicas requeridas para explorar lo que necesita saber: qué hizo, sintió y pensó en determinadas experiencias por las que pasó, en qué contexto se desarrollaron tales experiencias, qué resultados obtuvo, cómo resolvería tal o cual situación, los problemas que se le presentaron y cómo los afrontó, etc.

• Incluir preguntas sobre hechos concretos; no inducir respuestas.

• Brindar información necesaria: (sólo la básica) sobre la posición por cubrir, la empresa, las expectativas y otros datos de interés.

• Evaluar a los candidatos considerados: como mencionáramos antes, escriba, luego de la entrevista, sus conclusiones (no lo deje para más tarde).

El proceso se enriquece en la medida en que logremos acotar la subjetividad, dado que, una vez clarificadas las experiencias, características, habilidades y actitudes, el entrevistador puede contar con múltiples herramientas que le permitirán evaluar al candidato desde diversos ángulos.

• La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez sea una de las funciones más importantes. El equipo es el que, en última instancia, lo ayudará a conseguir los objetivos que se propone y, en consecuencia, su decisión final es clave para lograrlo. En esta etapa, le sugerimos nuevamente:

– A igualdad de condiciones y méritos, priorizar la promoción y el reclutamiento interno, frente a la contratación externa.

– Analizar los candidatos desde la perspectiva de la complementariedad vertical y horizontal dentro de su equipo de trabajo, sin olvidar el contexto estratégico y político de la organización en su conjunto.

– Asegurarse de que la remuneración y los beneficios asignados al nuevo colaborador sean equitativos respecto del resto del equipo de trabajo.

Basándose en los requisitos establecidos competencias para el puesto por cubrir, el líder puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más objetiva posible, a los postulantes.

La implementación de una herramienta que indique la ponderación de cada una de las competencias y el puntaje que cada candidato reúne tal vez pueda ayudar a lograr una mayor objetividad, sobre todo si la controlamos y cotejamos con otros entrevistadores.

El peso relativo de las habilidades clave difiere según el nivel organizacional. Si bien los puestos, en general, requieren habilidades técnico-profesionales, interpersonales y conceptuales, la proporción y la relevancia cambia según el nivel del puesto.

Pasar de un nivel al siguiente, normalmente, no es más de lo mismo: supone un cambio cualitativo que debe tenerse en cuenta. ¡El mejor vendedor no siempre es el mejor supervisor!

• Incorporación e inducción: el proceso de incorporación e inducción puede determinar el éxito y también el fracaso. En general, en este momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos necesitan mayor guía y tal vez sea donde menos nos detenemos. Un proceso pensado y ordenado de inducción de la persona ingresante sin duda potencia y acelera los resultados que esta pueda obtener.

• Control de gestión: como el resto de los procesos, la efectiva selección de personal puede y debe vigilarse. Verificar el ajuste a los requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y, en definitiva, permitirá identificar los desvíos y corregirlos para evitar su repetición. Existen herramientas altamente efectivas para determinar el éxito de una incorporación, y que, adicionalmente, le permitirán identificar necesidades de desarrollo del individuo e incluso planes personales de adaptación a los diferentes entornos de trabajo.

A modo de síntesis, podríamos decir que seleccionar personal y hacerlo con honestidad y objetividad es una tarea realmente difícil; aun las personas más experimentadas se equivocan.

Pero esto no nos tiene que desanimar. Todo lo contrario. Utilice las herramientas adecuadas y más apropiadas para cada situación: entrevistas individuales, tests, análisis comparativos, entrevistas grupales, entrevistas con futuros pares, análisis minucioso de antecedentes, pruebas técnicas, simulaciones, etc.

Un proceso planificado en su totalidad reduce los riesgos de equivocación, mientras que el correcto uso de las herramientas adecuadas lo garantizará.

En la búsqueda del mejor candidato, no nos quedemos con el pan para hoy; busquemos siempre pensando en la estrategia futura, en la evolución del mercado, en las transformaciones, a la persona que también se adecue a nuestro futuro, a lo que avizoramos que está por venir.

Tengamos en cuenta que cada contacto es una oportunidad de presentación de la empresa para la cual trabajamos, y las primeras impresiones perduran.

Recordemos que lo mejor también puede encontrarse en nuestra propia casa. Agotar todas las instancias internas es una práctica saludable.

Por último, no carguemos las tintas sobre la persona. La responsabilidad por el desempeño futuro es siempre de quien decidió la incorporación.

Por Maica Palacios
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre la autora

Es Licenciada en Relaciones industriales (UADE). Completó su formación en EE.UU. y Europa.
En la actualidad, es Presidenta de Maica Palacios S.A. y Vicepresidenta de la Comisión Técnica de la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia.
Ha desarrollado una exitosa experiencia profesional durante más de veinte años en el área de recursos humanos.