El punto de venta: una oportunidad de crecimiento

No cabe duda que la preocupación actual del sector de distribución en España está centrada en mantener o recuperar la senda del crecimiento en el muy batallado mercado interno. La lucha enconada entre los diferentes operadores para conseguir las mejores implantaciones se ha intensificado debido a las restricciones introducidas por la regulación; y al quedar cada vez menos espacio para el crecimiento “orgánico”, los gestores han optado por comprar cuota de mercado a través de fusiones y adquisiciones, o bien por desarrollar nuevos enfoques de gestión, como por ejemplo:

Desarrollo u optimizaci6n de conceptos/ formatos comerciales: ver en España la diversificación de los gigantes franceses del hipermercado hacia el segmento del supermercado, o los esfuerzos realizados en el interior de los hipermercados a través de la “teatralizaci6n”, la implantación de universos de consumo, etc.

Fidelizaci6n de clientes: ¿quién no tiene implantado hoy en día un programa de fidelizaci6n?
Desarrollo de la marca propia, como palanca para generar márgenes a la vez que fidelizar a la enseña.
Optimización de la cadena de suministro, con el doble objetivo de liberar fondos para la expansión y de asegurar un reaprovisionamiento perfecto de las tiendas.

Esta avalancha de iniciativas demuestra la inquietud y el dinamismo de los líderes. Parece como si todos estuvieran subiendo una escalera mecánica: el que no avanza, retrocede.

En semejante entorno, entendemos que los distribuidores deberán dar prioridad a mejorar la eficacia del espacio comercial existente. Y para ello, deberán prestar la máxima atención a un factor clave: Los recursos humanos en el punto de venta.

El modelo de gestión “mecanicista”.

Las principales compañías del sector han vivido en los últimos años un proceso gradual y acentuado de centralización: desde las compras hasta el merchandising pasando por la logística, la definición del surtido, etc. Este proceso ha permitido generar múltiples y providenciales economías de escala; pero en la mayoría de los casos, ha fomentado una tremenda separación entre el Estado Mayor (las sedes centrales) y la Infantería (el área de operaciones).

Hoy en día, ¿cuántas compañías de distribución no sufren internamente la falta de cooperación y las múltiples ineficiencias en la interfase central-punto de venta? Es frecuente ver a personal de tiendas quejándose amargamente del desconocimiento de su problemática por parte de la central, y criticando los procedimientos impuestos desde arriba, por no ajustarse a la operativa terrenal, generar graves desajustes y plantear objetivos contradictorios.

Por su parte, el personal de sede piensa que las tiendas se niegan deliberadamente a seguir las instrucciones; que no están interesados en los retos estratégicos de la compañía, y que no se puede confiar en ellos a la hora de tomar decisiones locales.

Lo cierto es que esta situación se ha generado por la voluntad de los operadores de asegurar las máximas economías de escala, ofrecer una imagen de marca absolutamente uniforme, y poder desplegar rápidamente “ejércitos” a tiempo parcial y con baja formaci6n en cualquier punto del país, asumiendo el mínimo riesgo posible.

En esta lógica de decisión absolutamente centralizada, la comunicación tiende a ser en un único sentido, y el personal de operaciones adopta una actitud cada vez más pasiva. En el peor de los casos, acaba despreocupándose de las ventas y asume su papel como puramente operacional, limitándose, por ejemplo, a ejecutar los planogramas que vienen desde Central. El director de la tienda termina más preocupado por alcanzar los objetivos de reducción de mermas que por desarrollar su faceta creativa y vendedora. Los empleados están desmotivados y las tasas de rotación alcanzan del 30% y el 60%.

Hacia un nuevo modelo de gestión

Para escapar de este circulo vicioso, es fundamental que desde la dirección se potencie un cambio fundamental en el estilo de management, que potencie la movilización progresiva y la implicación del personal de las tiendas. En otras palabras:
· · Hacer que el personal se sienta plenamente integrado dentro de una “comunidad”, con los correspondientes privilegios y beneficios.
· · No dudar en invertir en la formación para tener un personal más cualificado y profesional.
· · Enfatizar la atención al cliente y predicar con el ejemplo.
· · Potenciar al máximo la delegación de tareas para dedicarse a generar valor agregado.
Optimizar todos los procesos internos de la tienda para liberar tiempo dedicado a la venta y al crecimiento.
· · Fomentar la innovación y la creatividad…

Los departamentos de marketing, obsesionados por asegurar la coherencia de la imagen de marca en toda la red, se podrán asustar ante este modelo de gestión donde los empleados se preocupan, continuamente por conocer mejor a los clientes, están capacitados para liderar “focus groups”, son proactivos a la hora de mejorar los servicios, están en contacto con las instituciones locales, etc. Y lo cierto es que una descentralización mal entendida, y sin dirección, puede conducir a auténticos desastres. Pero si el proceso se guía por una metodología estructurada, entonces el área de operaciones se convertirá en los ojos del departamento de marketing y en un potente vector en la innovación.

Hothousing: una metodología de gestión del cambio

Entre las metodologías orientadas a potenciar la eficacia del punto de venta, el “hothousing” es una de las herramientas más eficaces. Consiste en experimentar en un punto de venta un proceso completo de cambio, dejando la plena iniciativa del mismo a su equipo de dirección. Siempre que el programa esté adecuadamente dirigido y monitoreado, puede ser una herramienta muy potente de aprendizaje activo. Si se incorporan los indicadores (KPis) adecuados, el punto de venta entenderá la necesidad (o Mejor dicho: aprenderá a) focalizarse en tareas generadoras de crecimiento. Sin dejar de, vigilar los stocks, el personal que desarrolle su propia encuesta de satisfacción y actúe en consecuencia estará más motivado y obtendrá mejores resultados. Cuando los resultados se empiecen a notar, el resto de la organización pedirá espontáneamente adherirse a la experiencia.

Conclusión

Un proceso de cambio de esta magnitud tiene que soportarse en una revisión de los procesos de recursos humanos y de los procesos de soporte, para asegurar su consistencia y sostenibilidad. Esto significa revisar la estructura organizativa, los roles y funciones, los sistemas de remuneración e incentivación, los sistemas de información; y todo el proceso de planificación estratégica y táctica.

El papel de la dirección consistirá en definir la visión de futuro y en liderar el cambio, canalizar las energías y marcar la velocidad adecuada y los objetivos económicos. No podemos olvidar que más allá de crear una organizaci6n inteligente y proactiva, el objetivo primario siempre es el crecimiento más importante es encarrilar rápidamente la organización para que los mandos puedan dedicar su tiempo al auténtico reto, maximizar el potencial de crecimiento de cara al futuro.

Jean-Marie Benaroya
Gemini Consulting.

No cabe duda que la preocupación actual del sector de distribución en España está centrada en mantener o recuperar la senda del crecimiento en el muy batallado mercado interno. La lucha enconada entre los diferentes operadores para conseguir las mejores implantaciones se ha intensificado debido a las restricciones introducidas por la regulación; y al quedar cada vez menos espacio para el crecimiento “orgánico”, los gestores han optado por comprar cuota de mercado a través de fusiones y adquisiciones, o bien por desarrollar nuevos enfoques de gestión, como por ejemplo:

Desarrollo u optimizaci6n de conceptos/ formatos comerciales: ver en España la diversificación de los gigantes franceses del hipermercado hacia el segmento del supermercado, o los esfuerzos realizados en el interior de los hipermercados a través de la “teatralizaci6n”, la implantación de universos de consumo, etc.

Fidelizaci6n de clientes: ¿quién no tiene implantado hoy en día un programa de fidelizaci6n?
Desarrollo de la marca propia, como palanca para generar márgenes a la vez que fidelizar a la enseña.
Optimización de la cadena de suministro, con el doble objetivo de liberar fondos para la expansión y de asegurar un reaprovisionamiento perfecto de las tiendas.

Esta avalancha de iniciativas demuestra la inquietud y el dinamismo de los líderes. Parece como si todos estuvieran subiendo una escalera mecánica: el que no avanza, retrocede.

En semejante entorno, entendemos que los distribuidores deberán dar prioridad a mejorar la eficacia del espacio comercial existente. Y para ello, deberán prestar la máxima atención a un factor clave: Los recursos humanos en el punto de venta.

El modelo de gestión “mecanicista”.

Las principales compañías del sector han vivido en los últimos años un proceso gradual y acentuado de centralización: desde las compras hasta el merchandising pasando por la logística, la definición del surtido, etc. Este proceso ha permitido generar múltiples y providenciales economías de escala; pero en la mayoría de los casos, ha fomentado una tremenda separación entre el Estado Mayor (las sedes centrales) y la Infantería (el área de operaciones).

Hoy en día, ¿cuántas compañías de distribución no sufren internamente la falta de cooperación y las múltiples ineficiencias en la interfase central-punto de venta? Es frecuente ver a personal de tiendas quejándose amargamente del desconocimiento de su problemática por parte de la central, y criticando los procedimientos impuestos desde arriba, por no ajustarse a la operativa terrenal, generar graves desajustes y plantear objetivos contradictorios.

Por su parte, el personal de sede piensa que las tiendas se niegan deliberadamente a seguir las instrucciones; que no están interesados en los retos estratégicos de la compañía, y que no se puede confiar en ellos a la hora de tomar decisiones locales.

Lo cierto es que esta situación se ha generado por la voluntad de los operadores de asegurar las máximas economías de escala, ofrecer una imagen de marca absolutamente uniforme, y poder desplegar rápidamente “ejércitos” a tiempo parcial y con baja formaci6n en cualquier punto del país, asumiendo el mínimo riesgo posible.

En esta lógica de decisión absolutamente centralizada, la comunicación tiende a ser en un único sentido, y el personal de operaciones adopta una actitud cada vez más pasiva. En el peor de los casos, acaba despreocupándose de las ventas y asume su papel como puramente operacional, limitándose, por ejemplo, a ejecutar los planogramas que vienen desde Central. El director de la tienda termina más preocupado por alcanzar los objetivos de reducción de mermas que por desarrollar su faceta creativa y vendedora. Los empleados están desmotivados y las tasas de rotación alcanzan del 30% y el 60%.

Hacia un nuevo modelo de gestión

Para escapar de este circulo vicioso, es fundamental que desde la dirección se potencie un cambio fundamental en el estilo de management, que potencie la movilización progresiva y la implicación del personal de las tiendas. En otras palabras:
· · Hacer que el personal se sienta plenamente integrado dentro de una “comunidad”, con los correspondientes privilegios y beneficios.
· · No dudar en invertir en la formación para tener un personal más cualificado y profesional.
· · Enfatizar la atención al cliente y predicar con el ejemplo.
· · Potenciar al máximo la delegación de tareas para dedicarse a generar valor agregado.
Optimizar todos los procesos internos de la tienda para liberar tiempo dedicado a la venta y al crecimiento.
· · Fomentar la innovación y la creatividad…

Los departamentos de marketing, obsesionados por asegurar la coherencia de la imagen de marca en toda la red, se podrán asustar ante este modelo de gestión donde los empleados se preocupan, continuamente por conocer mejor a los clientes, están capacitados para liderar “focus groups”, son proactivos a la hora de mejorar los servicios, están en contacto con las instituciones locales, etc. Y lo cierto es que una descentralización mal entendida, y sin dirección, puede conducir a auténticos desastres. Pero si el proceso se guía por una metodología estructurada, entonces el área de operaciones se convertirá en los ojos del departamento de marketing y en un potente vector en la innovación.

Hothousing: una metodología de gestión del cambio

Entre las metodologías orientadas a potenciar la eficacia del punto de venta, el “hothousing” es una de las herramientas más eficaces. Consiste en experimentar en un punto de venta un proceso completo de cambio, dejando la plena iniciativa del mismo a su equipo de dirección. Siempre que el programa esté adecuadamente dirigido y monitoreado, puede ser una herramienta muy potente de aprendizaje activo. Si se incorporan los indicadores (KPis) adecuados, el punto de venta entenderá la necesidad (o Mejor dicho: aprenderá a) focalizarse en tareas generadoras de crecimiento. Sin dejar de, vigilar los stocks, el personal que desarrolle su propia encuesta de satisfacción y actúe en consecuencia estará más motivado y obtendrá mejores resultados. Cuando los resultados se empiecen a notar, el resto de la organización pedirá espontáneamente adherirse a la experiencia.

Conclusión

Un proceso de cambio de esta magnitud tiene que soportarse en una revisión de los procesos de recursos humanos y de los procesos de soporte, para asegurar su consistencia y sostenibilidad. Esto significa revisar la estructura organizativa, los roles y funciones, los sistemas de remuneración e incentivación, los sistemas de información; y todo el proceso de planificación estratégica y táctica.

El papel de la dirección consistirá en definir la visión de futuro y en liderar el cambio, canalizar las energías y marcar la velocidad adecuada y los objetivos económicos. No podemos olvidar que más allá de crear una organizaci6n inteligente y proactiva, el objetivo primario siempre es el crecimiento más importante es encarrilar rápidamente la organización para que los mandos puedan dedicar su tiempo al auténtico reto, maximizar el potencial de crecimiento de cara al futuro.

Jean-Marie Benaroya
Gemini Consulting.